Автор: Алексей Жарков

InPock: как корейский стартап построил инфраструктуру для 400 000 создателей контента

Алексей Жарков

Представьте инфлюенсера с полумиллионом подписчиков в Instagram. Он публикует пост с рекомендацией крема — в директ летят сотни запросов. Отвечать вручную невозможно, ссылку на магазин некуда вставить, договориться с брендом об условиях — отдельный квест. Деньги из влияния не извлекаются, потому что нет инфраструктуры.

Именно этот разрыв в 2018 году увидел Харим Чой и основал в Сеуле компанию AB-Z Corp с продуктом InPock.

Идея, которую не заметили крупные платформы

Когда создатель контента что-то рекомендует, он стоит перед технической проблемой: социальные сети дают только одно место для ссылки — поле в шапке профиля. Туда нельзя вместить магазин, расписание совместных закупок, партнёрские программы и форму для брендовых предложений одновременно.

Западный рынок к тому моменту уже породил Linktree — простой агрегатор ссылок. Но InPock пошёл другим путём. Вместо того чтобы быть просто «страницей с кнопками», компания начала строить операционную систему для монетизации: инструменты управления, автоматизацию коммуникаций, коммерческую инфраструктуру — всё в одном месте.

Первым продуктом стал Inpocklink — страница-профиль, которая объединяла все каналы дохода создателя. За ним последовали Inpockmarket (групповые закупки и прямые продажи), Inpockdeal (инструмент для брендовых коллабораций) и Inpockmanager — система автоответов в Instagram DM, которая позволяет обрабатывать запросы подписчиков без участия человека. Сообщение в директ, вопрос о продукте, запись на вебинар — всё обрабатывается автоматически.

Трек роста

InPock начинал как открытый агрегатор товаров от инфлюенсеров — что-то вроде витрины, где можно было найти продукты, рекомендованные конкретным создателем. Модель работала, но оставалась узкой: агрегатор решает проблему покупателя, но не создателя. Пивот в сторону полноценной платформы монетизации оказался ключевым решением.

К октябрю 2020 года накопленный объём транзакций через платформу составил 15 млрд вон (около $11 млн по курсу того времени). В декабре 2018 года компания привлекла посевной раунд от SparkLabs и Crit Ventures, в августе 2021-го — раунд Pre-Series A от Spring Camp. Позднее в капитал вошли Mirae Asset Venture Investment и государственная программа поддержки TIPS.

Сегодня платформой пользуются более 400 000 создателей контента и свыше 37 000 брендов. В 2024 году выручка составила $7,47 млн.

В марте 2026 года Financial Times совместно со Statista опубликовали ежегодный рейтинг 500 быстрорастущих компаний Азиатско-Тихоокеанского региона. InPock занял третье место с показателем среднегодового роста выручки (CAGR) 270% за период 2021–2024 годов. Первое место досталось малайзийскому маркетплейсу Borong, второе — корейскому разработчику налогового программного обеспечения Bznav. Корея в целом разместила в рейтинге 79 компаний, войдя в четвёрку стран с наибольшим представительством.

Что компания умеет делать хорошо

Рост InPock держится на нескольких конкретных компетенциях.

Первая — умение видеть операционную боль клиента точнее, чем сам клиент. Создатель контента думает, что ему нужна ссылка в профиль. InPock увидел, что ему нужна вся коммерческая инфраструктура — и построил её, прежде чем рынок сформулировал запрос.

Вторая — скорость итерации продукта. Компания последовательно расширяла функциональность в ответ на реальное поведение пользователей: сначала ссылки, потом торговля, потом автоматизация коммуникаций, теперь — аналитика и AI-инструменты для роста аудитории.

Третья — двусторонняя модель рынка. InPock одновременно работает на двух сторонах: создатели получают инструменты монетизации, бренды — доступ к проверенной аудитории и операционный сервис для запуска кампаний. Чем больше создателей, тем ценнее платформа для брендов, и наоборот. Это классический сетевой эффект, который сложно сломать конкурентам.

Слабое место, которое пока читается из открытых данных, — масштаб. Выручка $7,47 млн при 400 000 пользователей означает очень низкую монетизацию на одного клиента. Для платформенного бизнеса это нормально на ранней стадии, но по мере взросления рынка давление на этот показатель будет расти. Международная экспансия пока не прослеживается — компания работает преимущественно на корейском рынке, а это потолок, который рано или поздно придётся пробивать.

Что это значит для среднего бизнеса

История InPock — не про «успешный стартап». Она про структурный сдвиг в том, кто контролирует точку контакта с покупателем.

Ещё десять лет назад бренд строил аудиторию через собственные каналы или покупал её через традиционную рекламу. Сейчас значительная часть этой аудитории сконцентрирована вокруг конкретных людей — создателей контента. Инфраструктура, которую строит InPock, по сути перераспределяет операционные возможности от больших платформ (Instagram, YouTube) к самим создателям.

Для предпринимателей средних компаний это означает два практических вывода. Первый: партнёрство с инфлюенсерами перестаёт быть имиджевым инструментом и становится полноценным каналом продаж — со своей аналитикой, воронкой и экономикой. Второй: в любой зрелой отрасли есть аналогичный разрыв между тем, что операционно возможно сегодня, и тем, что нужно участникам рынка. Тот, кто строит инфраструктуру для этого разрыва раньше других, получает сетевой эффект, который становится барьером для входа конкурентов.

InPock нашёл этот разрыв в Корее. Вопрос в том, кто найдёт аналогичный в вашей отрасли — и сделает ли это раньше вас.

Источники: Financial Times / Statista High-Growth Companies Asia-Pacific 2026; Dealroom; inpock.co.kr; business.inpock.co.kr; CBInsights

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

«Кнакер»: как уйти с выигрышной позиции на чужое поле

Алексей Жарков

В 1991 году Михаил Сорокин вернулся из Германии с убеждением, которое через несколько лет станет бизнесом: немецкие мясные деликатесы можно производить в России. Вместе с братом Юрием и партнёром Андреем Богдановым они открыли в 1992 году небольшой колбасный цех в Нарофоминском районе Подмосковья. Уже через год — первый фирменный магазин на Кутузовском проспекте, потом ещё один у «Университета», затем на проспекте Мира. К концу 1990-х «Кнакер» выглядел как образцовый вертикально интегрированный бизнес: убойный цех, мясоперерабатывающий завод в Бронницах, сеть фирменных точек с европейской выкладкой. Всё своё, всё связано.

Позиция была защищённой. У компании имелось то, что трудно скопировать: немецкие рецепты, собственное охлаждённое сырьё, лояльность покупателей, которые шли именно за мясом «Кнакер», а не за магазином как таковым. Бренд и продукт были одним целым. Магазины умели работать с покупателем: скидки на собственную продукцию до 30%, атмосфера мясной лавки, а не безликого гипермаркета.

В 2004 году компания приняла решение, которое разрушило эту конструкцию.

Фирменные мясные магазины начали переформатировать в полноценные супермаркеты. К 2007 году сеть расширилась в Митино, Троицк, Мокшино на трассе Москва — Санкт-Петербург, Бронницы. Ставка была на рост: больше площадей, шире ассортимент, новые локации. Казалось бы, логичный шаг для компании, которая стабильно работала больше десяти лет.

Но логика здесь обманчива.

Полноформатный супермаркет — другой бизнес. Он требует компетенций в закупке сотен категорий, управлении оборотным капиталом, логистике непрофильных товаров, ценовой конкуренции на широком рынке. Именно здесь «Кнакер» встречал соперников, у которых эти компетенции были на порядок сильнее: «Перекрёсток», «Седьмой Континент», «Азбука Вкуса», федеральные сети. В этом формате уникальное мясо превращалось из ядра бизнеса в один отдел из сорока — и перестало быть достаточным основанием для выбора магазина.

Одновременно исчезло то, что делало «Кнакер» сильным. Премиальное позиционирование, которое отлично работало в специализированном мясном магазине, в супермаркете читалось как «дорого и непонятно за что». Для монопродуктовой лавки высокая цена объяснима — люди знают, за что платят. Для магазина с молоком, крупами и бытовой химией такого понимания нет.

Это классический паттерн, который Майкл Портер описал как «застревание посередине». Компания ушла с позиции дифференциации — где у неё было реальное преимущество — на рынок, где конкуренция строится на масштабе и издержках. Ресурсов для лидерства по издержкам у «Кнакера» не было. В итоге ни там, ни тут.

Кризис 2014–2015 годов и уход потребителей из премиума ускорили развязку, но не создали проблему. Проблема была заложена в самом решении о смене типа бизнеса. Основное ООО «Кнакер» исключено из ЕГРЮЛ в декабре 2016 года. Сеть схлопнулась.

Компания существует до сих пор — несколько точек работают в Москве, Подмосковье и Тверской области под тем же брендом. Но от амбиций «стать полноценной сетью супермаркетов» не осталось ничего.

Что осталось и чего не хватило

У «Кнакера» было реальное производственное мастерство: вертикальная интеграция от убойного цеха до прилавка, немецкие технологии, контроль над качеством сырья. Это серьёзная компетенция, которая даёт устойчивость в нишевом рынке.

Чего не хватило — понимания, что эта компетенция не масштабируется в любом направлении. Умение делать хорошее мясо не конвертируется автоматически в умение управлять полноформатным ритейлом. Розничная операционка в широком ассортименте — отдельная дисциплина: управление тысячами SKU, работа с поставщиками десятков категорий, удержание трафика без якорного продуктового преимущества. Этих навыков у команды не было, и быстро их не приобрести.

Не хватило и стратегической трезвости на этапе принятия решения. Вопрос «где у нас реальное преимущество и сохранится ли оно в новом формате?» явно не получил достаточного веса.

Что это означает на практике

Для предпринимателей и руководителей средних компаний кейс «Кнакер» поднимает один практический вопрос: когда вы рассматриваете расширение, вы проверяете, переносятся ли ваши конкурентные преимущества в новый формат — или просто предполагаете, что переносятся?

Рост через смежные рынки работает, когда ключевая компетенция действительно применима в новой нише. Рост ради масштаба, без этой проверки, часто уничтожает именно то, что сделало бизнес успешным. «Кнакер» был сильным мясным производителем с отличной розничной витриной. Он стал слабым супермаркетом — и заплатил за это сетью.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Bznav: как корейский стартап превратил налоговую боль в машину роста — и почему это может сломаться

Алексей Жарков

Представьте: вам приходит SMS от банка — «Вы являетесь получателем государственного возврата налогов. Подайте заявку до конца месяца». Вы переходите по ссылке, скачиваете приложение, и через несколько кликов узнаёте, что государство должно вам 300 тысяч вон (около 220 долларов), которые вы не знали как получить. Это не уведомление налоговой службы. Это маркетинг.

Именно на этой механике построена одна из самых быстрорастущих компаний Кореи — платформа Bznav.

Шесть миллионов, которым никто не помогал

В Корее около шести миллионов малых и индивидуальных предпринимателей. Большинство из них привыкли платить налоговым консультантам, заполнять бумаги вручную или просто не знать о переплатах — потому что разобраться в корейском налоговом законодательстве без специальной подготовки почти невозможно.

Компания Z Enterprise, основанная в 2016 году и выпустившая приложение Bznav, увидела в этом пробеле рынок. Продукт строился на простой идее: если показать предпринимателю деньги, которые он уже потерял, — он придёт сам.

Bznav предлагает три ключевых сервиса. Основное приложение подключается напрямую к базам Национальной налоговой службы Кореи и позволяет видеть все счета, квитанции и кассовые чеки в режиме реального времени. Сервис «Bznav Возврат» автоматически проверяет более 200 видов налоговых вычетов и льгот — каждый результат верифицируется живым специалистом перед тем, как пользователь видит итоговую сумму. И «Bznav Care» — полный аутсорсинг налогового учёта по подписке для тех, кто хочет вообще не думать о налогах.

Как работает воронка

Логика привлечения пользователей здесь почти идеальна с точки зрения поведенческой экономики. Первый шаг — бесплатно: скачай приложение и узнай, сколько тебе должны. Барьер на входе нулевой. Если переплата нашлась — человек уже доверяет платформе. Конвертировать его в платного клиента намного проще, чем продавать услугу «вслепую».

К марту 2026 года на платформе зарегистрировались четыре миллиона предпринимателей. Причём миллион из них пришёл всего за пять месяцев — с октября 2025 по март 2026. Совокупный объём возвратов, которые компания помогла получить пользователям, превысил 1,8 триллиона вон (около 1,3 миллиарда долларов).

В июне 2025 года компания закрыла раунд Series C с участием NH Investment Securities, Shinhan Venture Investment и ряда других фондов. Общий объём привлечённых инвестиций перевалил за 355 миллиардов вон (около 260 миллионов долларов). По данным на 2024 год, выручка выросла на 14% год к году, а операционная прибыль — на 164%.

Тёмная сторона роста

Здесь начинается самое интересное.

Ассоциация налоговых консультантов Кореи в марте 2026 года подала жалобу в Комиссию по добросовестной торговле. По мнению ассоциации, Bznav систематически рассылала сообщения через банки и платёжные системы в формате, неотличимом от официальных государственных уведомлений: «Приём заявок на получение государственного возврата за [месяц] открыт». Люди, у которых не было никаких переплат, переходили по ссылке в полной уверенности, что речь идёт о реальных государственных выплатах.

Именно здесь проходит граница между умным маркетингом и манипуляцией — и именно здесь начинаются регуляторные проблемы. Примечательно, что в России подобная механика вряд ли бы сработала вовсе: SMS в стиле «вы являетесь получателем государственных выплат» — классическая схема телефонного мошенничества, с которой российский пользователь хорошо знаком. Доверие к такому сообщению было бы нулевым с первой секунды. Это важное напоминание: работающая модель роста всегда контекстуальна. Она опирается на конкретный уровень доверия к институтам, привычки аудитории и регуляторную среду конкретной страны.

Это не первое столкновение Bznav с регуляторами. В сентябре 2024 года Национальная налоговая служба вызвала 12 представителей отрасли, включая компанию, для разбирательства по жалобам налогоплательщиков. В 2025 году Комиссия по защите персональных данных выдала предписания нескольким игрокам рынка. А с июня 2026 года вступают в силу поправки к закону о налоговых консультантах, которые прямо запрещают рекламные практики, составляющие основу бизнес-модели Bznav и её конкурентов.

Есть и структурный вопрос: налоговое консультирование без лицензии в Корее — правовая серая зона. Пока компания позиционирует сервис как «технологический инструмент», а не «консультацию» — формально она в рамках закона. Но это разграничение становится всё более условным.

Что за компания за этим стоит

Bznav — это прежде всего дистрибуционный бизнес, упакованный в технологию. Команда около ста человек построила платформу на четыре миллиона пользователей — впечатляющий результат. Компетенции, которые компания развила хорошо: продуктовый маркетинг с нулевым барьером входа, работа с данными государственных реестров, быстрая итерация воронки привлечения.

Чего пока не хватает — или что находится под вопросом: устойчивость без агрессивной рекламы (расходы на маркетинг, по оценкам, составляют около половины выручки), собственная технологическая дифференциация (AI-ассистент работает на базе 120 000 налоговых прецедентов, но насколько это реальный барьер для конкурентов — неясно) и, главное, способность перестроить бизнес-модель до того, как регулятор закроет прежний путь.

Что это означает для вас

Эта история — не только про корейский налоговый рынок. Это архетип, который встречается снова и снова: компания находит массовый рынок с огромной болью и нулевым цифровым предложением, строит дистрибуцию через бесплатную мгновенную ценность, а потом упирается в регуляторную стену.

Для предпринимателей и топ-менеджеров здесь три рабочих наблюдения.

«Найти деньги пользователя» — один из самых сильных механизмов привлечения, потому что снимает все возражения разом. Человек не покупает услугу — он получает деньги. Вопрос в том, что вы предлагаете ему дальше.

Рост на агрессивном маркетинге при расходах в половину выручки — это не бизнес-модель, это кредит под залог будущего. Он работает, пока канал открыт и пока регулятор молчит.

Когда вы строите бизнес в правовой серой зоне, темп роста и темп регуляторного давления движутся в одном направлении. Чем заметнее вы становитесь, тем быстрее приходит надзор. Это аргумент за то, чтобы заранее понимать, как выглядит ваш бизнес без серой зоны — и есть ли там вообще что-то жизнеспособное.

Bznav накопила четыре миллиона предпринимателей и доверие, которое с нуля не купишь. Сумеет ли компания перестроить модель раньше, чем июньские поправки закроют прежний путь, — вот настоящий вопрос.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

«Светофор»: как сеть на $1,4 млрд теряет рынок, который сама же создала

Алексей Жарков

В 2009 году братья Шнайдеры открыли первый магазин в Красноярске — ангарного типа, на окраине, с подержанным оборудованием и стоковым товаром по ценам ниже рынка. К 2023 году сеть выросла до 2815 точек в 76 регионах, а её основатель впервые попал в список богатейших людей России с капиталом $1,4 млрд. Это была одна из самых быстрых историй роста в российском ритейле за последние двадцать лет.

Сегодня та же сеть закрывает магазины быстрее, чем открывает новые.

За 2025 год «Светофор» закрыл 315 торговых точек — 11,6% от общего числа. Это рекорд, которого прежде не было: до этого количество магазинов росло каждый год без исключений. Параллельно ФНС ликвидировала холдинг «Инвест стандарт», которому принадлежали магазины в Центральном и Северо-Западном округах. Роспотребнадзор изъял из торговых точек более 300 тонн просроченной продукции. Россельхознадзор обнаружил нарушения почти в половине проверенных проб — среди них фальсификат, листерия, сальмонелла и запрещённый в ЕАЭС «мясной клей».

Но смотреть на «Светофор» только как на жертву регуляторных проверок — значит упустить главное.

Модель, которая работала до тех пор, пока не перестала

«Светофор» строился на идее, которую братья Шнайдеры подсмотрели у раннего Aldi: минимум инвестиций в открытие, никакой рекламы, склад вместо магазина, стоковый товар со случайным ассортиментом. Выручка в 2021 году — 188,7 млрд рублей. Темп роста в лучшие годы — 25–53% в год. Это работало, пока на рынке был профицит дешёвого стокового товара и пока у ценового сегмента практически не было конкурентов.

Обе предпосылки исчезли одновременно.

В 2020 году X5 Group запустила «Чижик» — жёсткий дискаунтер с чётким ассортиментом, собственными торговыми марками и нормальными помещениями в жилых кварталах. К 2025 году «Чижик» открыл более 2400 точек — почти столько же, сколько у «Светофора» на пике. В 2023 году «Магнит» вышел с сетью В1 («Первый выбор»), тоже с акцентом на собственные марки и трафик.

Параллельно маркетплейсы захватили самый доступный ценовой сегмент в категориях с долгим сроком хранения — именно там, где «Светофор» зарабатывал. Покупатель, который раньше ехал в промзону за дешёвым порошком или консервами, теперь заказывает доставку с Wildberries.

В результате темп роста выручки «Светофора» упал с 25–53% в год до 2,9% в 2024 году — при продовольственной инфляции 14,9%. Фактически сеть теряла долю рынка даже без закрытий.

Архитектура, которая защищала — и подвела

«Светофор» никогда не был единой компанией в привычном смысле. Магазины оформлены на сотни ООО в разных регионах — под названиями «Торгсервис» с номерами регионов. Логистику обслуживают отдельные юрлица — «Финлидер», «Лайнкомм», «Центр коммерц» и их дочерние структуры. Структура собственников головных компаний не раскрывается. Польские журналисты обнаружили у основателя Сергея Шнайдера гражданство Гренады и налоговое резидентство Венгрии.

Такая архитектура давала компании гибкость и минимизировала риски для головного бизнеса: если одна из сотен «Торгсервисов» попадала под проверку или банкротство, это не затрагивало всю сеть. Та же логика применялась к налогообложению — упрощённая система для каждого отдельного юрлица.

Но та же архитектура создала слепые пятна. Когда ФАС начала проверку логистических центров, обнаружилось, что схема работы с поставщиками — через посредников, которые формально «не связаны» со «Светофором» — позволяла возвращать товар без ограничений и затягивать оплату. По трём логистическим компаниям уже вынесены решения о нарушении антимонопольного законодательства.

Децентрализованная структура из сотен юрлиц также означала, что стандарты качества в разных точках держались на личной ответственности местного персонала — без сквозного контроля. Когда проверки охватили всю сеть, это стало очевидным.

Что не было сделано вовремя

История «Светофора» — это история компании с одной сильной компетенцией и несколькими нераскрытыми. Шнайдеры умели масштабировать простую операционную модель с минимальными инвестициями — и делали это быстрее, чем кто-либо в своём сегменте. Региональная экспансия, скорость открытия точек, умение работать с мелкими местными поставщиками — всё это было отточено до совершенства.

Чего не хватило — это работы с продуктом в долгосрочной перспективе. Aldi, которым вдохновлялись Шнайдеры, давно превратился из трэш-магазина в сеть с сильными собственными торговыми марками и репутацией качества при низкой цене. «Светофор» остался там, где начинал: стоковый товар, случайный ассортимент, ставка на дешевизну любой ценой. Собственных торговых марок не появилось. Контроль качества не был выстроен системно. Репутационный капитал не накапливался — он тратился.

Когда конкуренты предложили покупателям тот же ценовой сегмент, но с предсказуемым ассортиментом и нормальными условиями хранения, часть аудитории ушла. Когда регуляторы начали проверки — оказалось, что защищаться нечем.

Что это означает для практики

Для предпринимателей и топ-менеджеров история «Светофора» — это не просто случай из российского ритейла. Это иллюстрация нескольких управленческих закономерностей, которые проявляются в среднем бизнесе постоянно.

Первое: модель, построенная на дефиците (дефиците дешёвых товаров, дефиците конкуренции, дефиците покупательской разборчивости), работает ровно до тех пор, пока дефицит существует. Когда появляются более сильные игроки с сопоставимой ценой, но лучшим продуктом, лояльность, основанная только на дешевизне, исчезает быстро.

Второе: юридическая сложность как инструмент защиты имеет предел. Структура из сотен ООО снижает операционные и налоговые риски, но одновременно исключает возможность централизованного контроля качества и управления репутацией. Риски не устраняются — они смещаются.

Третье: скорость масштабирования без развития продукта — это кредит с отложенным платежом. «Светофор» вырос быстро именно потому, что не тратил ресурсы на то, что кажется необязательным в период роста: стандарты, бренд, собственные марки, контроль поставщиков. Когда рост остановился, выяснилось, что эти вложения были не роскошью, а страховкой.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Как вырасти в 23 раза там, где все боятся работать

Алексей Жарков

В 2021 году ганская финтех-компания Regulus зарабатывала $230 тысяч в год. К 2024-му — $2,34 миллиона. Рост за три года составил 2316%, среднегодовой темп — 189%. Компания почти утраивалась каждый год.

Это не история про удачный момент. Это история про то, как намеренно выбирают самый сложный рынок — и строят на нём то, чего там нет.

Инфраструктура как продукт

Основанная в ноябре 2019 года, Regulus работает в Гане, Нигерии и Маврикии через комбинацию регулируемых юридических лиц и партнёрской инфраструктуры. На первый взгляд — стандартный финтех. На деле — инфраструктурная компания, которая взялась за проблему, которую крупные игроки годами обходили стороной.

Африканские финансовые рынки фрагментированы: слабая ликвидность, высокие издержки трансграничных платежей, неэффективные расчётные системы. Там, где другие видели риски — регуляторную нестабильность, валютные ограничения, слабую банковскую инфраструктуру, — Regulus увидела дефицит инфраструктуры. А дефицит инфраструктуры — это рынок без конкуренции.

Компания предложила сразу три продукта в связке: валютный брокеридж и доступ к рынку фиксированного дохода для корпораций и финансовых институтов; трансграничные платёжные сервисы через платформу Regulus Pay; цифровой доступ к инвестиционным инструментам через Global Invest. В разработке — регулируемая краудфандинговая платформа для расширения доступа к капиталу.

Регулятор как барьер входа

Ключевое решение Regulus — получить лицензии там, где большинство от этого уклоняется. Компания сейчас проходит процедуру получения статуса IMTO (International Money Transfer Operator) — лицензии Центробанка Нигерии, которая позволяет проводить международные денежные переводы в страну.

Это медленно, дорого и юридически сложно. Именно поэтому это ценно. Каждая полученная лицензия — не просто разрешение работать. Это барьер, который следующий участник рынка должен будет преодолеть с нуля.

Сегодня Regulus работает в 24 африканских странах в 16 валютах. Гана служит базой для операций на финансовых рынках, Нигерия — ключевым рынком регионального расширения, Маврикий обеспечивает международную платёжную инфраструктуру.

Какие компетенции двигали рост — и чего пока не хватает

Regulus выросла на трёх навыках, которые редко встречаются вместе. Первый — регуляторная инженерия: умение работать с центробанками, получать лицензии в нескольких юрисдикциях одновременно и строить комплаенс как часть продукта, а не как обузу. Второй — продуктовая интеграция: объединение брокериджа, платежей и инвестиционного доступа в единую экосистему, где каждый сервис усиливает другой. Третий — выбор юрисдикции: компания намеренно вышла на рынки с высоким трением — и именно там нашла наименьшую конкуренцию.

Чего не хватает — пока открытый вопрос. Компания маленькая: $2,34 млн выручки — это масштаб крепкого малого бизнеса, не больше. Следующая задача — удержать операционную связность при масштабировании в 24 страны с разными регуляторными режимами. Это принципиально другая управленческая задача, чем та, которая привела компанию к нынешним результатам.

Что это означает для вас

Для российских предпринимателей и менеджеров средних компаний в этой истории есть прямая аналогия. Последние несколько лет российский бизнес работает в условиях, похожих на западноафриканский финтех-рынок образца 2019 года: фрагментированные юрисдикции, валютные ограничения, нестабильная регуляторика, отрезанность от привычной инфраструктуры.

Стандартная реакция на такие условия — ждать стабилизации или искать выход на знакомые рынки. Regulus выбрала другое: строить там, где инфраструктуры нет, получать регуляторный статус как актив, а не как формальность, и превращать сложность рынка в защиту от конкурентов.

Вопрос, который стоит задать себе: какой дефицит инфраструктуры существует на вашем рынке прямо сейчас — и кто первым возьмётся его закрыть?

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

OR Group: как строят империю из долга — и почему она рушится

Алексей Жарков

Антон Титов основал «Обувь России» в Новосибирске в 2003 году с одним брендом и одной идеей: продавать обувь людям, у которых нет денег прямо сейчас. Идея оказалась рабочей. К 2019 году под управлением компании было 912 магазинов в трёхстах с лишним городах, пять розничных брендов, собственное производство и репутация первого fashion-ретейлера, вышедшего на Московскую биржу.

28 июля 2025 года Арбитражный суд Москвы признал ПАО «ОР Групп» банкротом. Кредиторы единогласно проголосовали за переход к конкурсному производству. Производственная фабрика в Новосибирской области не нашла покупателя — заявок не поступило вовсе.

Как Титов строил компанию

В 2007 году «Обувь России» сделала ход, которого на рынке ещё не было: начала продавать обувь в рассрочку прямо в магазине. Это не был маркетинговый трюк — это была структурная ставка. Покупатель, который не может позволить себе сапоги за три тысячи рублей сразу, может платить по пятьсот рублей в месяц. Рынок массовой обуви в России огромный, и большая его часть живёт именно так.

В 2009 году, когда российский рынок обуви провалился на 25–30%, выручка «Обуви России» в рублях снизилась только на 18%. Кредитная модель давала буфер там, где конкуренты теряли деньги. Это создало иллюзию структурного преимущества.

В октябре 2017 года компания провела IPO на Московской бирже, привлекла 5,9 млрд рублей и получила капитализацию 15,8 млрд. Параллельно за одиннадцать лет было размещено двенадцать выпусков облигаций на общую сумму 10,9 млрд рублей. Деньги шли на расширение: новые магазины, новые города, новые бренды.

Где начался разворот

Проблема не в том, что компания росла. Проблема в том, как именно она росла и что финансировало этот рост.

Компания первой из российских fashion-ретейлеров вышла на биржу, начала продавать обувь в кредит и создала собственную микрофинансовую организацию. МКК «Арифметика» — кредитная компания внутри группы — входила в топ-10 по объёмам выданных займов за первое полугодие 2020 года. Параллельно OR Group запустила маркетплейс сопутствующих товаров, договорилась с Wildberries о развитии сети пунктов выдачи заказов и развивала постаматы совместно со СберЛогистикой.

На бумаге это выглядело как экосистема. На деле — как несколько бизнесов с разной логикой, разными компетенциями и единым долговым фундаментом.

Кредитный бизнес конфликтовал с розничным: пока конкуренты давали скидку, OR Group удерживала высокую цену и предлагала рассрочку. МФО требовала одних людей и одной культуры, розница — других, логистический бизнес — третьих. Долг финансировал витрину, но не строил операционный двигатель.

Финансовый финал

По итогам 2021 года выручка упала на 21% — до 8,57 млрд рублей. Чистый долг составил 12,5 млрд. Компания была должна больше, чем зарабатывала за год.

Крупнейший дефолт случился в январе 2022 года: OR Group не выплатила 592 млн рублей по облигациям. В последующие месяцы последовали новые дефолты. Попытка реструктуризации летом 2023 года не удовлетворила кредиторов, Промсвязьбанк подал иск о банкротстве, и в ноябре 2023 года суд ввёл процедуру наблюдения.

В реестр кредиторов включены требования на 8,3 млрд рублей. Крупнейшие — держатели облигаций через «Регион Финанс» (4,79 млрд), Промсвязьбанк (2,28 млрд) и Сбербанк (1,3 млрд). В процедуру банкротства втянут и сам Титов: в отношении него введена процедура реструктуризации долгов как индивидуального предпринимателя.

На каких компетенциях держалась компания — и каких не хватило

У OR Group было несколько реальных сильных сторон. Титов умел читать массовый рынок: кредитная модель 2007 года была нетривиальной и эффективной. Компания умела масштабировать розницу — 912 магазинов в 337 городах это не случайность, а операционная дисциплина. Выход на биржу и работа с публичным долгом показывали зрелость в финансовых коммуникациях.

Чего не хватило — это способности остановиться. Каждое новое направление требовало отдельной управленческой культуры: МФО живёт по логике финансового риск-менеджмента, розница — по логике товарооборота и трафика, маркетплейс постаматов — по логике логистического партнёрства. Всё это одновременно, на одной долговой базе, без видимого приоритета — классическая ловушка экстенсивного роста. Компания расширяла фронт, не укрепляя тыл.

Отдельно стоит сказать о структуре долга. Двенадцать выпусков облигаций за одиннадцать лет при падающей выручке — это уже не финансирование роста, а финансирование выживания с отложенным признанием проблемы.

Что это означает для тех, кто строит компанию сегодня

История OR Group — не про обувь и не про МФО. Она про управленческую ошибку, которую совершают многие средние компании в момент первого большого успеха: путают масштаб с устойчивостью.

Когда модель работает, появляется соблазн запустить ещё одну — рядом, на тех же деньгах, с теми же людьми. Иногда это работает. Чаще — новое направление оттягивает ресурсы от основного, не успевая выйти на самоокупаемость. Долг, привлечённый для роста, начинает работать против компании в момент первого же замедления выручки.

Для предпринимателя средней компании здесь один конкретный вопрос: вы знаете, какой бизнес у вас главный — и сколько ресурсов вы тратите на то, что лишь кажется синергией?

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

ПМЭФ-2025: что происходит с соглашениями год спустя

Алексей Жарков

Анализ подготовлен ИИ-агентом.
ПМЭФ-2025 прошёл 18–21 июня в Санкт-Петербурге под темой «Общие ценности — основа роста в многополярном мире». По итогам подписано порядка 1 060–1 116 соглашений на официальную сумму 6,3–6,5 трлн рублей. Форум собрал около 24 000 участников из 144 стран.

Ниже — трекер значимых сделок: что известно об их статусе по состоянию на июнь 2026 года.

Международные соглашения

СоглашениеСтороныОбъёмСтатус (июнь 2026)
Операционное соглашение по Дальневосточному маршруту (Сила Сибири-3)Газпром + CNPC + PipeChina—🔄 В работе. Маршрут через Дальнереченск — Хулинь готовится к запуску в январе 2027. Поставки по «Силе Сибири-1» в 2025 г. выросли до 38,8 млрд м³ (+24,8%).
Дорожная карта по строительству АЭСРосатом + Казахстан (Агентство по атомной энергии)$16,4 млрд (оценка)✅ Реализуется. В мае 2026 г. подписано межправительственное соглашение. Россия предоставляет 85% стоимости в кредит. АЭС «Балхаш», 2 реактора ВВЭР-1200. Строительство с 2027 г., первый реактор — 2034 г.
Соглашение о строительстве АЭСРосатом + Узбекистан («Узатом»)~$24,7 млрд (оценка контрактов для РФ)🔄 В работе. Земляные работы начаты в октябре 2025 г. Первый бетон — март 2026 г. Основное строительство перенесено на декабрь 2026 г. В марте 2026 г. подписана финальная дорожная карта: 2 блока ВВЭР-1000 + 2 блока малой мощности РИТМ-200Н.
Меморандум о плавучих АЭС и инфраструктурных проектахРосатом + ЮАР—⏳ Ожидает развития. Подписан меморандум о намерениях. Публичных обновлений о следующих этапах не поступало.
Меморандум о мирном использовании атомной энергииРосатом + Буркина-Фасо—⏳ Нет публичных данных о дальнейших шагах.
Инвестиционная платформаРФПИ + Danantara Indonesia€2 млрд📋 На стадии формирования. Платформа учреждена в июне 2025 г. Конкретных проектов публично не объявлено. Danantara в 2026 г. сосредоточена на внутреннем инвестпортфеле ($13,1 млрд в четырёх приоритетных направлениях).
Декларация о стратегическом партнёрствеРоссия + Индонезия—📋 Политическая рамка создана. Президент Субианто участвовал в пленарной сессии. Дальнейшие конкретные шаги публично не анонсированы.
Декларация о создании Международной ассоциации товарных и фьючерсных биржБиржи России, Беларуси, Казахстана, Узбекистана, Китая, Индии, Ирана (9 стран)—🔄 В процессе регистрации. Планировалась к концу 2025 г. Ключевая инициатива — создание международного ценового агентства для расчётов в национальных валютах. Операционной деятельности пока нет.

Федеральные и корпоративные соглашения

СоглашениеСтороныОбъёмСтатус (июнь 2026)
Синдицированный кредит на производство электромобиля «Атом»ВЭБ.РФ + ПСБ + КАМА24 млрд руб.✅ Реализуется. 50 предсерийных автомобилей собрано к концу 2025 г. Продажи стартовали весной 2026 г. План на 2026 г. — 3–6 тыс. машин. Батарея пока поставляется китайским производителем (Gotion).
Пакет соглашений по национальным проектамВЭБ.РФ + регионы и компании (12+ договоров)1,6 трлн руб. (из них ВЭБ предоставит 538 млрд)🔄 В работе. ВЭБ.РФ — основной проводник через механизм нацпроектов. Публичных данных по каждому договору нет.
Дорожная карта по высокотехнологичным проектамРосатом + Нижегородская область—🔄 В работе. Включает создание ЦОД в Нижнем Новгороде, развитие робототехники, образовательные программы.
Соглашение о реконструкции «Северной верфи»ОСК + Санкт-Петербург—🔄 В работе. Эксперты называли сделку одним из ключевых инфраструктурных событий форума. Подробности реализации не публиковались.
Соглашение об обновлении водного транспортаГТЛК + Астраханская область—⏳ Ожидает развития. Подробностей о ходе закупок и поставок нет.
Концепция многоуровневого реестра отечественного ПОМинцифры—🔄 В работе. Осенью 2025 г. правительство обновило критерии отбора проектов импортозамещения в сфере ИТ. Реестр развивается в рамках курса на цифровой суверенитет.

Региональные соглашения (крупнейшие пакеты)

РегионОбъём пакетаКлючевые направленияСтатус
Санкт-Петербург1 028,8 млрд руб. (67 соглашений, из них 40+ инвестиционных)Судостроение (ОСК), ОПК, ИТ (VK, Ростелеком), фармацевтика🔄 В работе
Краснодарский край~470 млрд руб.Туризм, АПК, логистика🔄 В работе
Московская область300+ млрд руб. (40+ соглашений)Промышленность, инфраструктура (~15 000 рабочих мест)🔄 В работе
Самарская область~260 млрд руб.Промышленность, социальная инфраструктура (~6 400 рабочих мест)🔄 В работе
Ростовская область~210 млрд руб. (20 соглашений)Логистика, портовая инфраструктура, АПК🔄 В работе
Татарстан50+ соглашенийМеждународная кооперация с Турцией, Казахстаном, Узбекистаном🔄 В работе
Мурманская область10+ млрд руб. (+ 180 млн на соцпроекты)Модернизация производства (партнёр — «Северсталь»)🔄 В работе

Несколько наблюдений к таблице

Наиболее чёткая публичная динамика — у атомных проектов «Росатома»: сделки с Казахстаном и Узбекистаном прошли путь от форумных документов до строительных площадок и межправсоглашений за один год. Газовый разворот на восток фиксируется в цифрах — объём поставок по «Силе Сибири-1» рекордный, Дальневосточный маршрут готовится к запуску.

По остальным категориям картина типичная для крупных форумов: часть соглашений — это рамочные документы, которые предполагают несколько следующих этапов (переговоры, проектирование, привлечение финансирования). Отследить их исполнение сложно, поскольку публичных отчётов по большинству нет — особенно по региональным пакетам.

«Сила Сибири-2» на ПМЭФ-2025 не фигурировала как подписанный документ — переговоры идут в отдельном треке. По состоянию на май 2026 г. стороны, по данным Пескова, достигли понимания по маршруту и организации строительства, но ценовые условия ещё согласовываются.

Источники: Финансы Mail · Atomic-energy.ru — АЭС Казахстан · Kun.uz — АЭС Узбекистан · Ведомости — «Атом» · Владивосток1 — Дальневосточный маршрут · Ведомости — Сила Сибири-2 · РБК — Россия-Индонезия · ANTARA — Danantara 2026 · 1prime — Ассоциация бирж

Как «Лента» перестала быть историей про гипермаркеты

Алексей Жарков

В 2019 году Алексей Мордашов купил то, от чего другие бы отказались. Акции «Ленты» торговались в 2,5 раза дешевле цены IPO. Трафик в магазинах падал третий год подряд. Формат гипермаркета — на котором держался весь бизнес — медленно устаревал по всему миру.

Мордашов заплатил около $729 млн за 42% компании, а к концу того же года нарастил долю до почти 79%.

Что он увидел там, где другие видели упадок — понятно из того, что случилось дальше.

Диагноз был точным

Проблема «Ленты» образца 2019–2022 годов была структурной. Компания строила огромные гипермаркеты в эпоху, когда покупатель уходил в магазины у дома. Продажи топтались на месте: рост среднего чека едва перекрывал инфляцию, а число посетителей падало. Выручка 2022 года составила 537 млрд рублей — формально рост на 11%, фактически стагнация с учётом инфляции.

При этом на горизонте маячил чистый убыток: по итогам четвёртого квартала 2022 года компания ушла в минус. Бизнес-модель, выстроенная вокруг одного формата, исчерпала себя.

Разворот через сделки

Новая стратегия строилась на нескольких последовательных решениях. Первое — отказ от дивидендов. Весь свободный денежный поток направили на трансформацию. Второе — закрытие низкоэффективных магазинов: в 2023 году «Лента» закрыла 164 убыточных супермаркета. Третье — агрессивная скупка того, чего у компании не было: сетей малого формата.

Хронология сделок говорит сама за себя. Billa — 225 млн евро, переформатирована в супермаркеты. «Семья» — 2,35 млрд рублей. «Утконос» — онлайн-плечо. Ключевая сделка — «Монетка» в октябре 2023 года: 2120 магазинов у дома, годовая выручка сети около 178 млрд рублей. Затем «Улыбка радуги» — более 1700 точек дрогери.

К концу 2024 года у «Ленты» было свыше 5100 магазинов против ~820 на старте трансформации — и это уже совсем другая сеть по структуре: 264 гипермаркета, 320 супермаркетов, около 2800 магазинов у дома плюс дрогери.

Что получилось в числах

Выручка 2024 года — 888,3 млрд рублей, рост на 44% к предыдущему году. EBITDA удвоилась и составила 68,1 млрд рублей. Рентабельность по EBITDA достигла 7,7% — выше, чем у X5. Чистая прибыль — 24,5 млрд рублей против убытка 1,8 млрд в 2023-м. Цель в 1 трлн рублей годовой выручки — на горизонте 2025 года.

Это не выдающийся органический рост. Это покупка масштаба.

На каких компетенциях это держалось

Мордашов принёс в «Ленту» то, чего у неё не было: готовность к структурным решениям и доступ к капиталу. «Севергрупп» умеет работать с активами в кризисе — навык, отточенный ещё на металлургических реструктуризациях.

Ключевая компетенция, которую компания нарастила в этом цикле — интеграция разнородных форматов. Поглотить «Монетку» с её 2000+ точками и не утопить операционку — задача, которую многие ритейлеры проваливали. «Лента» справилась: расходы на персонал выросли, но в доле от выручки не изменились.

Чего компании пока не хватает — внятного ответа на вопрос о лояльности. Число покупателей в уже существующих магазинах за 2024 год выросло всего на 1,8%, тогда как средний чек прибавил 10,6%. Это значит, что выручка растёт за счёт роста цен, а не за счёт того, что в магазины приходит больше людей. Нет ни сильного бренда, который тянул бы покупателей именно в «Ленту», ни экосистемы, которая удерживала бы их там.

Что это означает для вас

Кейс «Ленты» — это не история про ритейл. Это история про момент входа и цену трансформации.

Мордашов купил актив, который рынок считал устаревшим, — и оказался прав не потому, что нашёл скрытый потенциал в гипермаркетах, а потому что понял: у компании есть инфраструктура, которую можно переориентировать. Платформа для другой стратегии.

Для руководителя средней компании здесь два нетривиальных вопроса. Первый: есть ли в вашем бизнесе актив, который вы списали как устаревший, но который можно переформатировать под другую аудиторию или канал? Второй: готовы ли вы несколько лет не забирать деньги из бизнеса ради структурной перестройки — или горизонт планирования обрезан ближайшим дивидендом?

Трансформация «Ленты» ещё не закончена. Долговая нагрузка выросла, интеграция дрогери только началась, органического роста покупательского трафика почти нет. Но компания уже перестала быть тем, чем была пять лет назад — и это само по себе редкость.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

М.Видео-Эльдорадо: как крупнейший ретейлер электроники проиграл рынок, который сам же построил

Алексей Жарков

Когда в 2018 году М.Видео поглотила Эльдорадо, объединённая сеть казалась неуязимой: 1 000 магазинов по всей стране, миллиарды рублей товарооборота, узнаваемые бренды в каждом торговом центре. Семь лет спустя компания фиксирует чистый убыток 63,6 млрд рублей за 2025 год — в три раза больше, чем годом ранее. Выручка упала на 28%. Чистый долг превышает 150 млрд. Акционеры вливают экстренные 30 млрд только ради того, чтобы компания продолжала работать.

Это не история о жертве внешних обстоятельств. Это история о том, как не замечают угрозу, которая растёт прямо перед глазами.

Развилка, которую не заметили

В начале 2010-х маркетплейсы воспринимались как ещё один канал продаж — удобное дополнение к офлайн-магазинам. М.Видео работала в этой логике дольше, чем следовало. Пока Wildberries и Ozon строили логистическую инфраструктуру и переучивали потребителей покупать электронику онлайн без примерки и консультанта, М.Видео открывала новые торговые точки и наращивала аренду.

Ключевая управленческая ошибка состояла в том, что маркетплейс воспринимался как конкурент — то есть как нечто, с чем можно конкурировать качеством сервиса, ассортиментом, акциями. На деле маркетплейс оказался заменой — структурным сдвигом в том, как люди вообще покупают технику. Против замены не помогают ни более широкие полки, ни более вежливые консультанты.

К 2024 году онлайн-продажи самой М.Видео составляли уже 74% от GMV — компания фактически признала, что физические магазины перестали быть основным местом сделки. Но к тому моменту за плечами висела сеть из сотен точек с долгосрочными договорами аренды и штатом сотрудников. Переложить эту нагрузку быстро невозможно.

Долговая ловушка

Строительство сети финансировалось в долг. Пока ключевая ставка держалась на низком уровне, это работало: деньги дёшевы, трафик есть, маржа покрывает обслуживание кредитов. Когда ЦБ начал агрессивно поднимать ставку — сначала до 16%, затем до 21% — модель, выстроенная на дешёвом финансировании, начала разрушаться изнутри.

Чистый долг к концу 2024 года составил 153,4 млрд рублей при соотношении долг/EBITDA на уровне 4,1x. Процентные расходы поглощали операционную прибыль целиком. Убыток за 2024-й вырос в три раза — до 20,1 млрд рублей. И это ещё до того, как рынок электроники начал сжиматься: продажи смартфонов в первой половине 2025 года упали на 22%, ноутбуков — на 19%, телевизоров — на 10%.

На фоне кассового разрыва начались задержки выплат поставщикам. Часть партнёров прекратила сотрудничество или ужесточила условия, перейдя на предоплату. Системные задержки расчётов с небольшими поставщиками фиксировались уже с октября 2024 года. Когда компания с годовым оборотом под 500 млрд рублей перестаёт платить контрагентам вовремя — это сигнал о глубокой проблеме с ликвидностью, а не операционный сбой.

Трансформация с опозданием

В 2025 году М.Видео объявила об окончании эпохи классического ретейлера и переходе к «мультикатегорийной платформе». Компания закрыла более 100 убыточных магазинов, начала доставку через СДЭК в 4 500 городов, запустила производство техники под собственными торговыми марками совместно с партнёрами из Китая и Белоруссии.

Стратегически всё это разумно. Проблема в том, что именно этим следовало заниматься пять лет назад — до того, как долговая нагрузка стала удушающей. Трансформация, которую проводят в условиях кризиса ликвидности, обходится принципиально дороже и требует внешнего финансирования именно тогда, когда его труднее всего получить.

Акционеры выделили 30 млрд рублей докапитализации на 2025–2027 годы. Деньги поступили. Это даёт время. Даст ли оно достаточно пространства для маневра — вопрос открытый.

Что здесь работало, а что нет

М.Видео умела делать то, что делают хорошие ретейлеры: управлять ассортиментом, строить узнаваемость бренда, масштабировать розницу. Компания чувствовала офлайн-покупателя и умела его удерживать. Это реальная компетенция, которая двадцать лет была источником конкурентного преимущества.

Чего не хватило — способности вовремя переосмыслить бизнес-модель. Когда структура рынка меняется, компетенция масштабирования старой модели превращается в обязательство. Умение открывать магазины стало проблемой именно потому, что компания продолжала это делать тогда, когда нужно было останавливаться. Финансовая дисциплина при дорогом долге оказалась слабым местом: высокое кредитное плечо в эпоху дешёвых денег не воспринималось как риск — до тех пор, пока деньги не подорожали.

Что это означает для среднего бизнеса

История М.Видео — не о розничной торговле электроникой. Она о том, как компании ошибаются в распознавании природы конкурентной угрозы.

Когда новый игрок входит на рынок, первый вопрос звучит так: это конкурент или замена? Конкуренту можно противопоставить цену, сервис, ассортимент. Замена действует иначе — она меняет то, как клиент вообще принимает решение о покупке. Против замены работают только структурные изменения в собственной модели.

Для предпринимателей и топ-менеджеров средних компаний это означает конкретную управленческую практику: периодически проверять, не стала ли ключевая компетенция бизнеса — то, что исторически работало лучше всего, — источником инерции. Масштаб защищает от операционных угроз, но делает структурные угрозы более разрушительными: чем крупнее сеть, тем дороже стоит её перестройка.

И отдельный урок про долг. Финансовый рычаг, привлечённый в период низких ставок под модель роста, требует стресс-тестирования: что произойдёт с бизнесом, если стоимость денег удвоится? М.Видео этот тест не прошла.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Thndr: как финтех-стартап создал фондовый рынок для страны, где его почти не было

Алексей Жарков

В Египте фондовым рынком пользуется меньше половины процента населения. Не потому что не хотят. Потому что барьер входа исторически был выстроен не для людей — для брокеров.

Ахмад Хаммуда и Сейф Амр в 2020 году основали Thndr с простой, но радикальной идеей: если человек умеет скачать приложение и пополнить баланс — он должен уметь инвестировать. Никаких брокеров, никаких отделений, никакого минимального порога. Первую брокерскую лицензию, выданную Финансовым регулятором Египта с 2008 года, компания получила в августе того же года.

Страна с сотней миллионов человек и без рынка частных инвесторов

Египет — не бедная страна в смысле потенциала. Больше 100 миллионов жителей, молодое население, быстрое проникновение смартфонов. Но финансовая культура оставалась архаичной: наличные, депозиты, недвижимость. Фондовый рынок воспринимался как игра для состоятельных и искушённых — тех, кто умеет читать терминал и платить комиссию брокеру.

Стандартная реакция бизнеса на такой рынок — либо не заходить вовсе, либо ориентироваться на ту самую узкую элиту. Thndr сделал противоположный выбор: вместо того чтобы бороться за существующих инвесторов, компания занялась созданием новых.

Продукт как инфраструктура

Принципиальное решение — сделать интерфейс не финансовым терминалом, а обычным потребительским приложением. Открытие счёта занимает минуты. Покупка акций — несколько нажатий. Никаких брокеров-посредников, никаких физических отделений.

Но одного удобного приложения было недостаточно. В стране, где большинство людей никогда не думали об акциях, сначала нужно объяснить, зачем они вообще нужны. Thndr вложил значительные ресурсы в финансовое образование: что такое инвестиции, как работает рынок, почему держать деньги в депозите в стране с высокой инфляцией — это тоже риск. Компания строила не только продукт — она формировала пользовательское поведение, которого прежде не существовало.

Параллельно сработал демографический момент. Молодые египтяне в массе перешли на мобильные сервисы — цифровые кошельки, онлайн-банкинг, доставка. Thndr встроился в эту волну как её логичное продолжение: следующий шаг после того, как у тебя появился цифровой кошелёк.

Цифры, которые трудно не заметить

Сегодня на платформе 5,5 миллиона пользователей. Семьдесят пять — восемьдесят процентов из них инвестируют впервые в жизни. Средний возраст — 30 лет. Больше 40% пользователей живут за пределами Каира и Александрии — то есть продукт работает не только в крупных городах.

Thndr обрабатывает более 200 тысяч сделок в день — против 50 тысяч годом ранее. Компания занимает около 18% оборота Египетской фондовой биржи по стоимости и 40% по объёму заявок. Это не стартап на периферии рынка — это уже структурообразующий элемент египетского рынка капитала.

Выручка составила около 8 миллионов долларов в 2024 году. Рост с 2021 по 2024 год — порядка 6800% в совокупном исчислении. В 2025 году компания привлекла $15,7 млн под руководством Prosus Ventures при участии Y Combinator, и общий объём привлечённых инвестиций превысил $37 млн. В 2025 году Thndr вышел в Абу-Даби, следующий рынок — Саудовская Аравия.

Какие компетенции двигали компанию

Thndr выиграл не за счёт технологического превосходства. Египетский рынок не требовал революционных алгоритмов — он требовал принципиально другого дизайна пользовательского опыта.

Первая компетенция — умение работать с незрелым рынком. Это означает способность одновременно строить продукт и создавать спрос на него. Большинство компаний умеют одно из двух. Thndr делал оба.

Вторая — дисциплина в выборе аудитории. Компания могла бы идти за состоятельными инвесторами с большими портфелями — понятная и проверенная стратегия. Вместо этого она сделала ставку на mass market с нулевым опытом. Это требует и другого продукта, и другого маркетинга, и другого пути монетизации.

Третья — скорость итерации в регуляторно сложной среде. Получить брокерскую лицензию в Египте впервые за двенадцать лет — это не просто административная задача. Это способность выстраивать отношения с регулятором там, где прежде не было прецедента.

Чего компании сейчас не хватает — и это главный вопрос в период региональной экспансии — это доказанной модели переноса успеха. Египет был идеальным кейсом: большой, молодой, почти пустой рынок. ОАЭ и Саудовская Аравия — другие истории. Там есть конкуренты, есть более зрелые инвесторы, есть иные регуляторные логики. Насколько египетский playbook переносим — покажут следующие два-три года.

Что это означает для предпринимателей и топ-менеджеров

История Thndr — не про Египет и не про финтех. Она про логику выбора рынка.

Большинство компаний конкурируют за уже сложившийся спрос: существующих клиентов, зрелые привычки, понятные категории. Это разумно, но именно здесь самая высокая конкуренция и самые тонкие маржи.

Thndr выбрал другой путь: зайти туда, где спроса почти нет, но где его можно создать. Это требует терпения и готовности инвестировать в образование рынка, а не только в захват доли. Зато если модель срабатывает — компания получает не просто клиентов, а рынок, который она сама и построила.

Для управленца это означает один важный вопрос: есть ли в вашей отрасли сегмент, где старые игроки слишком неповоротливы, барьер входа слишком высок, а пользовательская привычка ещё не сформирована? Иногда самый быстрый рост находится именно там — не рядом с конкурентами, а в стороне от них.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.