#кратныйрост Как 18-летний с €30K обогнал 16-летнего с $900M

Алексей Жарков

Swagbucks выплатил пользователям $900 млн за 16 лет работы. Это крупнейшая в мире платформа типа «зарабатывай на заданиях». Тысячи сотрудников, миллионы пользователей, известный бренд.

В 2020 году школьник из Берлина Мориц Холлендер одолжил у отца €30 тыс. и запустил конкурента. Через четыре года его компания Almedia вышла на €100+ млн годовой выручки, 50+ млн пользователей и третье место в рейтинге самых быстрорастущих компаний Европы по версии Financial Times. Рост — 18 773%. Инвесторов нет до сих пор.

Модель «зарабатывай на заданиях» (GPT — Get-Paid-To) существует 15+ лет. Swagbucks, InboxDollars, PrizeRebel — десятки платформ, где люди проходят опросы и устанавливают приложения за вознаграждение. Ничего нового. Но Freecash — флагманский продукт Almedia — за четыре года стал крупнее большинства из них.

Почему? Не потому что Холлендер придумал гениальную бизнес-модель. А потому что сделал пять конкретных вещей лучше всех остальных.

Пять минут вместо пяти дней

Первое и главное: мгновенные выплаты.

Swagbucks обрабатывает вывод денег 3-5 рабочих дней. Минимальный порог для PayPal — $25. InboxDollars — ещё хуже: $30 минимум. Пользователь проходит опросы неделями, прежде чем увидит первые реальные деньги на счету.

Freecash выплачивает за 5 минут. Минимум — $0.50 для криптовалюты, $5 для PayPal. Подарочные карты генерируются мгновенно.

Для целевой аудитории — молодые люди 18-25 лет, часто без стабильного дохода — это не просто удобство. Это разница между «попробую и брошу» и «пользуюсь каждый день». Скорость выплат стала главным фактором удержания: человек выполнил задание, через пять минут деньги на PayPal, мотивация делать следующее задание максимальная.

Это кажется тривиальным решением. Но именно мгновенные выплаты — то, что поднимает Trustpilot-рейтинг Freecash до 4.8/5 на 250 000+ отзывов. Пользователи в отзывах пишут одно и то же: «pays fast» (платит быстро). Не «больше заданий», не «лучший дизайн» — просто быстрые деньги. Холлендер понял это раньше и лучше конкурентов.

Крипто в нужный момент

Второе решение: криптовалютные выплаты на пике крипто-хайпа.

Freecash запустился в 2020-м. Бурный рост пришёлся на 2021-2022 — разгар крипто-бума. Биткоин рос с $10 000 до $60 000, миллионы людей искали способы получить крипту без вложений.

Freecash стал одним из первых GPT-сайтов с прямыми выплатами в BTC, ETH, LTC и DOGE. Для крипто-сообщества это был идеальный продукт: выполни задание — получи биткоин на кошелёк за минуты. Без бирж, без KYC, без депозитов.

Результат — вирусное распространение через крипто-форумы, Discord-серверы и Telegram-каналы. Не рекламные бюджеты, а сарафанное радио в очень лояльном сообществе. Каждый новый крипто-энтузиаст, получивший первые $5 в биткоинах, становился бесплатным евангелистом платформы.

К декабрю 2021 года — через год после запуска — Freecash вышел на $1 млн месячной выручки. В январе 2022 года — уже $2+ млн. Удвоение за месяц.

Игры вместо опросов

Третье решение: фокус на мобильных играх вместо опросов.

Традиционные GPT-платформы зарабатывали на опросах. Это скучно. Процент дисквалификаций высокий: заполняешь анкету 10 минут — в конце узнаёшь, что не подходишь по демографии. Средний заработок на опросах — $0.25-2 за штуку.

Холлендер сделал ставку на мобильные игры. Не «установи приложение за $0.10», а «установи стратегию, дойди до 10-го уровня — получи $15». Некоторые задания платят $50-100 за достижение высоких уровней в играх.

Разница принципиальная — и для пользователя, и для рекламодателя. Пользователь не мучается с опросами, а играет. Рекламодатель получает не формальную установку, после которой 90% удаляют приложение через час, а вовлечённого игрока, который провёл в игре часы. По данным Almedia, такие кампании дают вдвое более высокий возврат на рекламные расходы на горизонте 180 дней и втрое более высокий средний доход с пользователя.

Это сдвинуло позиционирование Freecash: из «сайта для заработка на опросах» — в «платформу для геймеров, где платят за игры». Совершенно другая аудитория, другой уровень вовлечённости, другая экономика.

Структурный сдвиг, который всё изменил

Четвёртое: тайминг.

В 2021 году Apple ввёл App Tracking Transparency (ATT). Больше 80% пользователей iOS запретили приложениям отслеживать их действия. Для рекламодателей мобильных игр это стало катастрофой. Таргетированные кампании в Facebook и Google потеряли точность. Стоимость привлечения пользователя выросла, атрибуция сломалась.

Rewarded user acquisition — модель Freecash — оказалась естественным ответом. Здесь нет проблемы с атрибуцией: пользователь либо установил игру и дошёл до 10-го уровня, либо нет. Не нужны cookies, не нужен IDFA, не нужна сложная аналитика. Рекламодатель платит за конкретный результат.

К 2024 году, по данным AppsFlyer, больше трети ведущих источников привлечения пользователей в мобильные приложения стали rewarded-платформами. В ноябре 2024-го аналитическая платформа Singular признала Almedia лидером по росту рекламных расходов — впереди Reddit и Amazon Media Group.

Холлендер не предсказал ATT. Но он строил платформу, которая от ATT только выиграла.

Бутстрэп как оружие

Пятое: полный отказ от внешнего финансирования.

Конкуренты Almedia в rewarded-сегменте — подразделения крупных корпораций. ironSource (теперь часть Unity), Tapjoy, AdColony. Публичные компании с советами директоров, квартальной отчётностью и бюрократией.

Холлендер принимает решения сам. Нет инвесторов — нет давления на быстрый выход или IPO. Вся прибыль реинвестируется в рост. Оценка компании — $167 млн, при этом 100% принадлежит основателю.

В августе 2025 года Almedia сделала первое поглощение: купила немецкую кэшбэк-платформу zave.it. Это расширяет модель за пределы мобильных игр в розничные вознаграждения. Стратегический шаг, на согласование которого у компании с инвесторами ушли бы месяцы.

Публичная цель Холлендера — стать вторым бутстрэпным единорогом Германии после Check24.

Операционная машина

Отдельно стоит сказать про интенсивность.

Холлендер приходит в офис к 9-10 утра и уходит в 21-22. Включая выходные. 7-8 часов встреч в день. Лично участвует в привлечении пользователей и переговорах с рекламодателями.

В компании строгая офлайновая культура: 5 дней в неделю, никакой удалёнки. Собеседование — 5 раундов. Кандидатам, прошедшим этап кейса, платят за потраченное время. За 2025 год команда выросла с 80 до 130+ человек.

Это не стартап-романтика. Это операционная одержимость, без которой рост 18 773% невозможен.

Риски, которые нужно видеть

Зависимость от платформ. Почти 70% трафика Freecash — прямой (пользователи заходят напрямую). Но привлечение новых пользователей по-прежнему зависит от Google и Meta. Если эти платформы ограничат rewarded-форматы или запустят собственные аналоги — рост замедлится.

Концентрация на основателе. Компания с $167 млн оценки — без совета директоров и публично известных внешних консультантов. Все ключевые решения проходят через 23-летнего CEO. Это сила на этапе быстрого роста и уязвимость на этапе масштабирования.

Рыночные циклы. Крипто-бум помог Freecash вырасти. Крипто-зима могла бы замедлить привлечение. Зависимость от настроений рынка мобильных игр добавляет волатильности.

Какие компетенции двигали рост — и каких не хватает

У Almedia три компетенции, которые обеспечили этот результат.

Продуктовая эмпатия. Холлендер не изобретал рынок — он увидел конкретные боли пользователей существующих платформ (медленные выплаты, скучные опросы, высокие пороги) и устранил их. Это не визионерство, а внимательность к деталям клиентского опыта.

Чувство тайминга. Крипто-выплаты на пике крипто-хайпа. Rewarded UA в момент, когда ATT сломал старые рекламные каналы. Гейминг-фокус, когда мобильный гейминг растёт на 10-15% ежегодно. Три волны — и Almedia оседлала все три.

Финансовая дисциплина. Бутстрэп до €100+ млн выручки — случай, близкий к уникальному в европейском тех-секторе. Это дало стратегическую свободу, которой лишены компании с внешним капиталом.

Чего не хватает — управленческой зрелости. Система, которая работает на 80 человек, не работает на 300. Институционализация принятия решений, управление талантами, снижение зависимости от одного человека — всё это Almedia предстоит построить. И это другой тип компетенций: не предпринимательский, а менеджерский. Примеров того, как 23-летние основатели успешно проходят этот переход, немного.

Что это значит для вас

Кейс Almedia — не про рекламные технологии. Он про то, как побеждать на зрелых рынках.

Модель GPT существует 15 лет. Десятки игроков. Сотни миллионов выплаченных долларов. И 18-летний парень без опыта и связей занимает лидирующие позиции за четыре года. Не потому что придумал что-то принципиально новое — а потому что сделал известную вещь радикально лучше в пяти конкретных точках.

Для предпринимателей и топ-менеджеров средних компаний здесь два урока.

Первый: конкурентное преимущество часто прячется не в бизнес-модели, а в операционных деталях. Мгновенные выплаты, крипто-опция, фокус на играх — каждое из этих решений по отдельности кажется мелочью. Вместе они создали продукт, который пользователи предпочитают платформам с 16-летней историей.

Второй: тайминг — это не удача. Холлендер не предсказал ни крипто-бум, ни ATT от Apple. Но он построил продукт, гибкий к внешним изменениям. Когда появились волны — он мог их оседлать, потому что не был привязан к одной модели монетизации или одному каналу привлечения. Это и есть стратегическая гибкость, которую даёт бутстрэп и отсутствие внешнего давления.

Вопрос: в вашей индустрии есть устоявшиеся игроки с медленным сервисом и неудобным продуктом? Возможно, ваш «Freecash-момент» — ближе, чем кажется.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Провал Олимпиады: когда стратегия мира превратилась в инструмент разделения

Алексей Жарков

Как всё задумывалось

В 776 году до н.э. древние греки придумали гениальную стратегическую идею: на время Олимпийских игр объявлялся «священный мир» (экехерия). Войны останавливались. Спортсмены и зрители получали право безопасного прохода через враждебные территории.

Идея была проста и мощна: есть то, что важнее войны. Есть общечеловеческое, что объединяет враждующие стороны.

Когда Пьер де Кубертен возрождал Олимпийские игры в 1894 году, он закладывал ту же логику: спорт как язык, который понимают все. Соревнование вместо войны. Уважение к сопернику. Олимпийское перемирие.

Что имеем сейчас

Зимняя Олимпиада-2026 в Милане и Кортина-д’Ампеццо не будет показываться на российском телевидении. Российских спортсменов туда пускают с такими ограничениями, что это превращается в унижение. Никаких флагов, никаких гимнов, статус изгоев.

Стратегия, которая должна была объединять, стала инструментом исключения.

Механизм, придуманный для остановки войн, теперь сам стал полем конфликта.

Вопрос стратегу

Когда стратегическая идея терпит провал масштаба тысячелетий — что дальше?

Пытаться реанимировать старую концепцию? Изобретать новую? Признать, что идея «общечеловеческого» была иллюзией?

Или вопрос в другом: может, Олимпиада и не должна была становиться настолько большой? Настолько политизированной? Настолько зависимой от денег спонсоров и решений чиновников?

П.С.

Стратегические провалы интересны не тем, ЧТО сломалось. А тем, ПОЧЕМУ механизм, работавший тысячи лет, внезапно перестал работать. И что это говорит о мире, в котором мы живём.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Как британский банк вырос на 652% за три года, игнорируя тренды финтех-индустрии

Алексей Жарков

В 2020 году, когда все финтехи строили красивые приложения для фрилансеров, а крупные банки автоматизировали корпоративных клиентов, лондонский стартап Allica Bank выдал первый кредит. Спустя три года выручка банка выросла с £228 тысяч до £100 миллионов. Темп роста — 652% годовых. Financial Times назвал его самым быстрорастущим финтехом Европы. Только это не совсем финтех.

Разгадка в том, что Allica сделал противоположное тому, что делали все остальные. Банк не конкурировал ни с Revolut Business, ни с традиционными банками. Он забрал сегмент, который обе стороны считали невыгодным.

Невидимая ниша посреди рынка

Пока финтехи шли в массовый сегмент — стартапы, микробизнес, фрилансеры — Allica выбрал зрелые SME-компании. Это фирмы с оборотом от £1 до £20 миллионов, штатом 10-250 человек и потребностью в настоящих банковских продуктах: кредитах, депозитах, финансировании роста.

Для финтехов такие клиенты слишком сложные. Им нужны не только платежи и карты, но и андеррайтинг, кастомизированные кредиты, живое общение с менеджером. Для крупных банков эти компании слишком маленькие. Средний чек ниже корпоративного, процесс требует больше ручной работы, рентабельность кажется сомнительной.

После пандемии этот сегмент оказался особенно уязвим. Традиционные банки закрывали отделения и резали кредитование малого бизнеса. За 25 лет объем кредитования SME в Британии упал на £65 миллиардов. Overdraft-кредиты для малого бизнеса рухнули с £18 миллиардов в 2000 году до £2,7 миллиарда в 2024-м. Уровень отказов вырос с 5-10% три десятилетия назад до 40% сегодня.

Allica вошел именно в этот момент структурного сдвига. Когда спрос на надежность и доступ к деньгам перевесил спрос на красивые интерфейсы.

Архитектурный разрыв вместо технологического преимущества

Банк объединил то, что рынок считал несовместимым. Цифровую скорость — как у финтехов. Relationship managers — как в классическом банкинге. Каждый клиент получал персонального менеджера, который понимал бизнес и мог кастомизировать решение. При этом вся инфраструктура работала на собственной технологической платформе.

В 2024 году команда из 200 инженеров выпустила 3500 обновлений, интегрировала Wise, Sage и Xero в платформу. Но технологии не были самоцелью. Они усиливали человеческий сервис, а не заменяли его.

Результат — новый стандарт для SME. Скорость принятия решений как у финтехов, глубина продуктов как у традиционных банков. Когда основатель детского сада в Лутоне получил возможность купить здание церкви, где располагалось его заведение, Allica одобрил ипотеку за четыре дня.

Экономика реальных отношений

Revolut Business зарабатывает на транзакциях и комиссиях. Allica зарабатывает на кредитном портфеле и долгих отношениях. К концу 2024 года портфель вырос до £3 миллиардов, депозиты — до £4 миллиардов. Прибыль до налогообложения — £29,9 миллиона, рост на 86% год к году.

Это медленнее на старте, но дает другую траекторию. Каждый £1 миллион выданных кредитов создает £2,4 миллиона вклада в ВВП Великобритании, 35 рабочих мест и £600 тысяч налоговых поступлений. В 2024 году кредитование Allica поддержало 84 тысячи рабочих мест — одно из каждых 440 в стране.

Средний кредит — выше, чем у финтехов. Customer lifetime value — выше, чем у транзакционных продуктов. Retention — стабильный, потому что сменить банк для SME с оборотом £10 миллионов гораздо сложнее, чем для стартапа.

Рост через позиционирование

Allica не строил самое красивое приложение. Не тратил бюджет на вирусный маркетинг. Не стремился стать «банком для всех». Банк взял узкий сегмент, где конкуренция была слабой, а средний чек — высоким, и выстроил продукт под его реальные потребности.

Сейчас Allica обслуживает более 6000 компаний через флагманский Business Rewards Account. Это всего 0,5% целевого рынка. Банк ставит цель захватить 10% за три года. Не через агрессивную экспансию, а через углубление продуктовой линейки — от коммерческих ипотек до бриджинг-финансирования.

В 2024-м банк приобрел специализированного кредитора Tuscan Capital, расширив предложение в сторону краткосрочного финансирования под залог активов. В конце года купил финтех-стартап Kriya, чтобы войти в сегмент встроенных платежей. Это не диверсификация ради диверсификации. Это достройка экосистемы вокруг одного и того же клиента — зрелой SME-компании.

Что это означает для предпринимателей

Кейс Allica — напоминание, что конкуренция не всегда происходит в очевидных точках. Рынок может выглядеть переполненным, но часто между крупными игроками и стартапами существуют сегменты, которые никто не обслуживает должным образом.

Для средних компаний это урок в стратегическом фокусе. Allica не пытался переиграть Revolut в скорости или крупные банки в масштабе. Он выбрал клиента, которому нужно было и то, и другое — и которого игнорировали обе стороны.

Для топ-менеджеров — демонстрация того, что рост не обязательно требует выбора между технологиями и человеческим сервисом. Вопрос не в противопоставлении, а в правильной архитектуре, где одно усиливает другое.

Компетенции роста

Что двигало компанию? Три ключевых способности.

Рыночная аналитика. Allica увидел структурный разрыв там, где другие видели неинтересный сегмент. Понимание того, что SME-компании недообслуживаются не потому, что они непривлекательны, а потому что им не подходят существующие модели банков.

Операционная гибкость. Способность сочетать технологичную платформу с relationship management — это не просто продуктовое решение. Это операционная модель, где технологии берут на себя рутину, а люди работают с исключениями и кастомизацией.

Финансовая дисциплина. Банк вышел на прибыльность за три года, несмотря на капиталоемкую модель кредитования. Это требует жесткого контроля юнит-экономики и андеррайтинга.

Чего не хватает? Масштабируемости в текущей модели. Каждый клиент с персональным менеджером — это высокая стоимость обслуживания. При текущих 6000 клиентов это работает. При 60 тысячах потребуется либо автоматизация части функций менеджеров, либо сегментация клиентов по уровням сервиса. Сможет ли Allica вырасти в десять раз без потери качества, которое сейчас его отличает — вопрос следующих трех лет.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Хлеб Насущный: как бельгийская франшиза развалилась в России из-за сорванной сделки

Алексей Жарков

В декабре 2025 года закрылась последняя точка сети «Хлеб Насущный» на Арбате. Так завершилась история бельгийской франшизы Le Pain Quotidien в России, которая началась в 2007 году с амбициозных планов и европейского шика, а закончилась банкротством, долгами и нерабочими терминалами.

Le Pain Quotidien — «хлеб насущный» по-французски, прямая отсылка к молитве. Основатель Ален Кумон выбрал это название, вспомнив французскую идиому, которую повторял его отец: «ce n’est pas mon pain quotidien» — «это не моя стихия». Название должно было означать противоположное: вот она, моя стихия, то, что я делаю каждый день. Ирония в том, что именно этого «насущного» — базовой способности зарабатывать каждый день — российской компании и не хватило.

Причина краха не в пандемии и не в рыночной конъюнктуре. Компания развалилась из-за сорванной сделки с польским холдингом AmRest в 2020 году, которая должна была стать поворотной точкой для всего бизнеса. Эта история показывает, как одно неудачное стратегическое решение может запустить цепную реакцию, от которой компания уже не оправится.

Ставка на масштаб

В марте 2018 года польский холдинг AmRest объявил об инвестиции в €6 миллионов за контрольный пакет в 51% российской сети «Хлеб Насущный». На тот момент у сети было 42 точки в Москве и Санкт-Петербурге. AmRest, управлявший в России франшизами KFC и Pizza Hut, планировал масштабировать сеть до 150-200 заведений.

Для российского оператора это был шанс вырваться из зоны локального игрока. Компания готовилась к экспансии, перестраивала процессы, вкладывалась в инфраструктуру. Сделку планировали закрыть к июню 2018 года. Всё шло по плану.

Но в 2019 году произошла смена руководства AmRest. Основатель и CEO Генри Макговерн ушёл из компании, его сменил Марк Чендлер. Новый менеджмент пересмотрел стратегию развития на российском рынке. В октябре 2020 года AmRest официально вышел из сделки.

Для «Хлеба Насущного» это стало катастрофой. Компания провела два года в ожидании инвестиций и масштабирования, подготовила инфраструктуру под рост, а теперь осталась без капитала и партнёра. Вернуться к прежней модели локальной сети было уже невозможно — слишком много ресурсов ушло на подготовку к экспансии, слишком высокие обязательства накопились.

Медленный коллапс

В 2020 году по экономике ударила пандемия коронавируса. Рестораны закрывались на карантин, трафик упал, аренда продолжала капать. «Хлеб Насущный» входил в кризис уже ослабленным — без стратегического партнёра, без инвестиций на развитие, с долгами поставщикам.

Следующие пять лет компания постепенно сокращалась. К марту 2025 года из 42 точек осталось только 11. К ноябрю работала одна. В сентябре 2024 года управляющая компания «Роял Бейкери» была признана банкротом. Арбитражный суд Москвы принял к производству 37 исков от кредиторов на общую сумму более 30 миллионов рублей. Поставщики не получали оплату месяцами. Банковские счета оказались заморожены.

Последние месяцы работы показывали полный упадок. Посетители жаловались на нерабочие терминалы — в оставшихся кафе принимали только наличные или переводы на карту. На сайте невозможно было сделать онлайн-заказ. Соцсети сети замерли весной-летом 2025 года. На дверях висели объявления о закрытии «по техническим причинам».

Качество продукции падало. Клиенты писали отзывы о несвежей выпечке и химическом привкусе кофе. Те самые круассаны и багеты, которые когда-то были визитной карточкой сети, превратились в обычную булочную продукцию. Премиальный формат перестал соответствовать заявленному позиционированию.

Санкционная тень и отсутствие будущего

После февраля 2022 года западные бренды массово покидали российский рынок. McDonald’s, Starbucks, KFC объявили об уходе в первые недели войны. Это были политические решения, не санкционные требования, но репутационное давление на европейские компании оказалось огромным. «Хлеб Насущный» формально мог продолжать работать по франшизе Le Pain Quotidien — бельгийская PQ Licensing S.A. не требовала разрыва договора, юридических препятствий не было. Но долгосрочные перспективы западной франшизы в России становились всё более туманными. Даже если компания пережила бы кризис 2020-2025 годов, будущее бренда в условиях изоляции оставалось под вопросом.

Однако основная причина краха была другой. Компания рухнула не из-за санкций и не из-за геополитики. Она развалилась из-за финансовой неустойчивости, накопленных долгов и операционной неэффективности, которые начались ещё в 2020 году после срыва сделки с AmRest.

Что это означает для бизнеса

История «Хлеба Насущного» — учебный пример того, как зависимость от ожидаемой сделки M&A может разрушить компанию. Российский оператор выстроил стратегию под инвестиции и масштабирование, которые так и не состоялись. Когда партнёр вышел из сделки, вернуться к устойчивой работе было уже невозможно.

Для предпринимателей и топ-менеджеров средних компаний здесь три критически важных урока.

Первый — о финансовой устойчивости в период сделок. Нельзя перестраивать бизнес под будущие инвестиции до момента их фактического получения. Компания должна сохранять операционную рентабельность независимо от того, состоится сделка или нет. «Хлеб Насущный» два года готовился к масштабированию, вкладывался в инфраструктуру, наращивал издержки — и когда AmRest вышел, компания осталась с обязательствами, которые не могла обслуживать.

Второй — об опасности чрезмерной зависимости от стратегических партнёров. Когда вся бизнес-модель строится вокруг ожидаемого партнёрства, любое изменение в планах партнёра становится экзистенциальным риском. У «Хлеба Насущного» не было плана Б на случай срыва сделки. Компания полностью сосредоточилась на одном сценарии, и когда он не реализовался, альтернативы уже не было.

Третий — о важности операционной эффективности, которая не зависит от внешнего капитала. Компания демонстрировала операционные убытки все последние десять лет существования. Эксперты отмечали, что формат пекарни со свежеиспечённым хлебом в России не работал — это была скорее «игра в пекарню», антураж для обычного кафе. Базовая экономика точки не закрывалась даже до срыва сделки. Инвестиции AmRest должны были решить структурную проблему, но не решили бы — они лишь отложили бы неизбежное.

Компания двигалась за счёт сильного бренда Le Pain Quotidien, выигрышных локаций в центре Москвы и лояльности премиальной аудитории к европейскому формату. Но ей не хватало трёх критических компетенций. Операционной эффективности — способности зарабатывать на юнит-экономике без зависимости от масштаба. Финансовой дисциплины — умения контролировать долги и издержки в условиях неопределённости. И стратегической гибкости — готовности быстро менять модель при изменении внешних условий.

Когда сорвалась сделка с AmRest, этих компетенций оказалось недостаточно, чтобы выжить.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Сингапурский дистрибьютор фанеры попал в топ-500 самых быстрорастущих компаний Азии

Алексей Жарков

Сингапурский дистрибьютор фанеры попал в топ-500 самых быстрорастущих компаний Азии

В 2012 году в Сингапуре появилась Tesha Group. Компанию основала группа профессионалов из лесной и агропромышленной отраслей с суммарным опытом более 30 лет. Среди ключевых фигур — Ананат Агарвал, который до этого тринадцать лет работал вице-президентом в американской ICD Group, торговавшей древесиной и металлами. Агарвал прошел путь от нью-йоркского офиса до сингапурского подразделения компании, закрывая сделки от первого контакта с поставщиком до финальной отгрузки клиенту.

В Азиатско-Тихоокеанском регионе он увидел возможность. Производители мебели и строительных материалов искали качественную древесину. Поставщики в Прибалтике и Юго-Восточной Азии нуждались в стабильных покупателях. Между ними не хватало профессионального посредника с операционным присутствием в ключевых регионах.

Tesha Group занялась оптовой торговлей фанерой, шпоном и специями. За тринадцать лет компания выросла от стартапа до игрока с присутствием в более чем 40 странах. В 2025 году Tesha заняла 495 место среди 500 самых быстрорастущих компаний Азиатско-Тихоокеанского региона по версии Financial Times и Statista. Рейтинг оценивает компании по среднегодовому темпу роста выручки между 2020 и 2023 годами — периоду, когда пандемия разрушала глобальные цепочки поставок.

Бизнес-модель Tesha построена на устранении посредников. Компания не перепродает товары через цепочку трейдеров. Она работает напрямую с фермерами в Индии, владельцами плантаций в Африке и лесопильными заводами в Прибалтике, Вьетнаме, Малайзии и Индонезии. Tesha контролирует доступ к лесам площадью около 15 миллионов квадратных километров на двух континентах. Такая вертикальная интеграция дает конкурентное преимущество по себестоимости и скорости поставок.

Продуктовый портфель выглядит как карта глобальной торговли. Березовая фанера из Прибалтики идет на производство мебели и детских игрушек. Тропическая древесина из Вьетнама, Малайзии и Индонезии становится напольным покрытием для грузовиков и отделкой для яхт. Морская фанера из Кот-д’Ивуара используется в судостроении. В агросегменте Tesha торгует кардамоном с плантаций индийского штата Керала, ванилью из Мадагаскара и Уганды, орехами кешью и какао-бобами из семи африканских стран.

География стала главным активом компании. Штаб-квартира в Сингапуре дает доступ к логистическим хабам и финансовым инструментам. Офисы в Прибалтике, Польше, Германии, Испании, ЮАР, Китае, Малайзии, Вьетнаме, Индонезии и Индии позволяют контролировать качество на местах. Когда европейский производитель мебели заказывает партию березовой фанеры, сотрудник Tesha в Латвии проверяет качество на заводе, а команда в Сингапуре организует логистику и страхование.

Компания показала взрывной рост именно в период 2020-2023 годов. Пока конкуренты теряли контракты из-за срывов доставки, Tesha использовала свою мультирегиональную сеть. Не работает порт в Малайзии — отгружаем из Индонезии. Задержки с балтийской древесиной — переключаемся на вьетнамские мощности. Минимальный порог для попадания в топ-500 Financial Times составил среднегодовой рост выручки 8,1%, а лидер показал рост 536,6% в год.

Сертификация FSC (Forest Stewardship Council) перестала быть формальностью и стала пропуском на западные рынки. Американские и европейские производители мебели не могут покупать древесину без подтверждения легального происхождения. Tesha получила сертификат и открыла доступ к клиентам, которые готовы платить премию за прозрачность цепочки поставок.

Диверсификация в агропродукты снизила зависимость от одного рынка. Древесина дает стабильные объемы, но низкую маржу. Специи и орехи — наоборот: высокую маржу при меньших объемах. Когда строительный бум замедляется и падает спрос на фанеру, агросегмент компенсирует просадку выручки. Это типичная стратегия commodity-трейдеров, только Tesha применила ее в сегменте малого и среднего бизнеса.

В последние годы компания начала инвестировать в венчурные проекты, частный капитал и совместные предприятия. Это сигнал перехода на следующий уровень. Tesha уже не просто дистрибьютор — она строит портфель активов и ищет возможности для вертикальной интеграции через покупку мощностей или доли в перспективных компаниях.

Что это значит для предпринимателей и руководителей

История Tesha показывает, как можно расти в традиционной отрасли без технологических прорывов и венчурного финансирования. Компания применила проверенную модель — вертикальную интеграцию в global sourcing. Вместо работы через посредников она взяла под контроль цепочку от плантации до склада клиента.

Tesha росла за счет трех компетенций. Первая — управление сложными цепочками поставок. Координировать поставки березовой фанеры из Латвии, специй из Кералы и тропической древесины из Малайзии одновременно — это операционная дисциплина высокого уровня. Вторая — физическое присутствие в ключевых регионах. Офисы на местах решают проблему контроля качества и позволяют быстро реагировать на изменение спроса. Третья — работа с compliance и сертификацией. FSC-сертификат открыл доступ к европейским и американским клиентам, которые не могут работать с непроверенными поставщиками.

Чего компании не хватает для следующего рывка — это масштаба капитала. Commodity-трейдинг требует серьезных оборотных средств. Крупные игроки вроде Cargill или Louis Dreyfus имеют доступ к кредитным линиям на сотни миллионов долларов и выдерживают длинные платежные циклы. Tesha пока решает эту задачу через диверсификацию портфеля и венчурные инвестиции, но для кратного роста потребуются либо внешние инвесторы, либо банковское финансирование.

Второй вызов — технологическая платформа. Управлять поставками из 40 стран на Excel-таблицах невозможно. Нужна система прогнозирования спроса, автоматизация логистики и риск-менеджмент волатильности цен на сырье. Компании среднего размера часто недооценивают инвестиции в IT и теряют эффективность при масштабировании. Те, кто первыми внедрят предиктивную аналитику и API-интеграции с клиентами, получат преимущество в скорости и точности поставок.

Третья проблема — зависимость от commodity-сегмента. Фанера и специи — это товары с волатильными ценами. Без собственных брендов компания зависит от колебаний рынка. Переход от B2B-дистрибуции к созданию продуктов с добавленной стоимостью потребует новых компетенций. Например, можно запустить линейку премиальных специй для ресторанов или создать бренд экологичной фанеры для мебельных производств. Но это требует маркетинга, продуктовой разработки и работы с конечным потребителем — навыков, которых у классического трейдера нет.

История Tesha напоминает, что быстрый рост возможен даже в традиционных отраслях. Главное — найти неэффективность в существующих цепочках создания стоимости и построить операционную машину, которая устраняет эту неэффективность лучше конкурентов. Команда Tesha увидела разрыв между производителями древесины в одних странах и покупателями в других. Они построили сеть офисов, наладили логистику и получили сертификацию. Технологии здесь вторичны. Первичны — доверие поставщиков, скорость выполнения заказов и способность держать обещания в условиях, когда глобальные цепочки поставок рвутся от любого шока.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Incity: как потерять 450 магазинов за два года

Алексей Жарков

В декабре 2025 года Арбитражный суд Москвы признал банкротом компанию «Модный континент» — владельца сети магазинов женской одежды Incity и белья Deseo. Всего за полгода до этого у компании ещё работало двадцать торговых точек. В 2020 году их было больше 280. А в лучшие времена сеть насчитывала 450 магазинов по всей России и странам СНГ.

Двадцать два года компания росла. Открывалась еженедельно в новых городах. Строила офисы в Юго-Восточной Азии. Запускала собственное производство. Разрабатывала одиннадцать линеек одежды, которые обновлялись каждый месяц. А потом за два года всё рухнуло.

История началась в 2003 году, когда была основана компания «Модный континент». Первый магазин Incity открылся в 2005-м. Концепция была простой — модная женская одежда по доступным ценам, отражающая последние мировые тенденции. Стратегия fast fashion в чистом виде. К 2011 году выручка превысила шесть миллиардов рублей, прибавив 43% за год. К 2013-му компания вошла в топ-5 российских ретейлеров одежды с выручкой более десяти миллиардов рублей и чистой прибылью 316 миллионов. В сети работало 349 магазинов в России, Украине и Казахстане.

Бизнес-модель выглядела отлаженной. Компания открыла шесть международных офисов — три в Юго-Восточной Азии и три в СНГ. Наладила собственное производство в азиатских странах. Больше 90% магазинов располагались в крупных торговых центрах и на центральных улицах городов. Складской комплекс в подмосковном Быково занимал более 15 тысяч квадратных метров. Компания еженедельно открывала новые точки. В 2013 году запустила второй бренд — Deseo, сеть магазинов нижнего белья и домашней одежды.

Ассортимент включал несколько ключевых линий. Blue label — повседневная одежда. White label — более формальные классические модели. Basic — базовые вещи. Form+ — одежда больших размеров. Gold и Black — вечерние и праздничные образы. Resort — одежда для отдыха. Плюс нижнее бельё, домашняя одежда, аксессуары, купальники. Общее количество артикулов превышало тысячу наименований. Креативная команда дизайнеров из России, Италии и Испании экспериментировала с кроем и линиями посадки, создавая модели для разных случаев.

Первые признаки проблем появились во время пандемии. COVID-19 ударил по всему ретейлу, но Incity пострадала сильнее конкурентов. К 2023 году сеть сократилась до 120 магазинов — в два с половиной раза меньше, чем в 2019-м. К сентябрю 2024-го осталось всего 62 точки. Выручка компании упала до 1,7 миллиарда рублей — почти вдвое за год. Чистый убыток вырос более чем в два раза и достиг 608 миллионов рублей. Общая долговая нагрузка превысила 800 миллионов.

Генеральный директор Ольга Татарченкова связывала трудности с пандемией и санкциями, создавшими проблемы с трансграничными платежами. Это была правда, но не вся. Более динамичные конкуренты вроде Lime и Gloria Jeans не просто пережили те же условия — они захватили долю рынка Incity. Компания пыталась отыграться через коллаборации с «Роскосмосом», «Кинопоиском» и группой «Мумий Тролль». Не помогло.

В мае 2025 года индивидуальный предприниматель Дмитрий Зимин подал заявление о банкротстве «Модного континента». Он выкупил долг компании перед банком «Финсервис» на сумму 135 миллионов рублей. Задолженность образовалась по двум договорам кредитной линии 2023 и 2024 годов. 17 июня Арбитражный суд Москвы ввёл процедуру наблюдения. К концу июня закрылись последние магазины Incity и Deseo. Сайты брендов перестали работать. В регионах могли остаться несколько партнёрских франчайзинговых точек, но это уже не имело значения.

В декабре 2025 года суд признал компанию несостоятельной и открыл конкурсное производство — финальную стадию банкротства. В реестр требований кредиторов вошли претензии на общую сумму более 360 миллионов рублей. Крупнейший кредитор — компания «МК-рент» с требованиями на 165,55 миллиона. Федеральная налоговая служба заявила о долге в 27,97 миллиона. Ещё несколько контрагентов предъявили требования от семи до восьми миллионов каждый.

Эксперты называют несколько причин краха. Пандемия и санкции создали внешнее давление, но главной проблемой стала неспособность адаптироваться. Компания не построила омниканальную стратегию, сохраняя фокус на офлайн-продажах в то время, когда рынок массово уходил на маркетплейсы. Попытки повысить цены при сохранении прежнего позиционирования оттолкнули покупателей. Смена руководства не принесла новых решений. Финансового буфера для манёвра не хватило.

Конкуренты тем временем экспериментировали. Lime открыл первое кафе в торговом центре, создавая новый формат взаимодействия с покупателем. Gloria Jeans запустил премиум-коллекцию и привлёк звёздных амбассадоров. Другие игроки тестировали коллаборации, pop-up проекты, переосмысливали клиентские зоны. Incity оставалась в рамках старой модели. В условиях, когда покупатель становился разборчивее, а маркетплейсы завоёвывали рынок, этого оказалось недостаточно.

Многие ретейлеры 2024 год закрыли с отрицательным ростом. Обороты росли, затраты росли, а прибыль нет. В таких условиях выживают те, кто умеет быстро адаптироваться и располагает финансовой подушкой. У Incity не было ни того, ни другого.

Что это означает для предпринимателей и топ-менеджеров

История Incity показывает, как отлаженная бизнес-модель превращается в ловушку. Компания двадцать лет росла за счёт операционной эффективности — быстрого открытия точек, налаженного производства в Азии, отработанной логистики. Эти компетенции позволили масштабироваться с нуля до 450 магазинов. Но они же стали якорем, когда рынок изменился.

Не хватило стратегической гибкости. Когда пандемия ускорила переход в онлайн, Incity продолжала делать ставку на офлайн. Когда маркетплейсы захватывали долю, компания оставалась в рамках собственной розницы. Когда конкуренты экспериментировали с форматами, Incity сохраняла статус-кво. Операционное совершенство без стратегической адаптивности превратилось в медленное самоубийство.

Второй урок — про финансовую устойчивость. Даже если вы правильно читаете изменения рынка, трансформация требует денег и времени. Долговая нагрузка в 800 миллионов при падающей выручке не оставила пространства для манёвра. Когда нужно было инвестировать в новые каналы, платформы и форматы, ресурсы уходили на обслуживание долга и латание дыр.

Третий — про скорость реакции. От 450 магазинов до банкротства прошло меньше пяти лет. От появления первых признаков кризиса до краха — два года. В быстро меняющихся рынках окно для разворота узкое. Если компания не начала трансформацию вчера, сегодня может быть уже поздно.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Сценарии в стратегии: разбор статьи McKinsey (2009)

admin

В конце прошлого года, мы делали мероприятие Strategy Talk,   на котором делились опытом планирования.  Классические подходы не работают в таких быстро меняющихся условиях и мы пытались в этом разобраться, в том числе опираясь и на опыт участия-проведения игр.

Недавно наткнулся на статью 2009 года, она оказалась актуальна сегодня как никогда.

Саму статью прилагаю в комментариях

I. В ЧЕМ СИЛА СЦЕНАРИЕВ (3 пункта):

1. Расширяют мышление Люди ждут, что будущее = прошлое + постепенные изменения. Сценарии ломают это ожидание, показывая КАК и ПОЧЕМУ всё может резко измениться (в лучшую или худшую сторону).

2. Выявляют неизбежное Shell называет это «predetermined outcomes» (предопределенные исходы). Формула: «В горах прошел дождь → на равнине будет наводнение»

Четыре типа неизбежного:

  • Демография (размер поколений, пенсионный возраст)
  • Экономические реакции (высокий спрос → рост цен → падение спроса)
  • Конец пузырей («деревья не растут до неба»)
  • Запланированные события (например, даты пересмотра ипотечных ставок)

3. Защищают от группового мышления В иерархичных компаниях сотрудники повторяют мнение старшего. Сценарии = «политическое убежище» для альтернативных взглядов.

II. ЛОВУШКИ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ (6 пунктов):

1. Паралич от выбора Риск: увидев 4 сценария, компания впадает в ступор и ничего не меняет. Решение: Выбрать ОДИН наиболее вероятный сценарий для базового плана + прописать contingency для остальных.

2. Размытые коммуникации «Лидер должен показать ОДНО видение будущего, а не 4 варианта.» Решение: Внутри используйте сценарии, вовне — четкую цель (как Черчилль: «Победа любой ценой, как бы долог ни был путь»).

3. Слишком узкий диапазон Ошибка: строят сценарии «чуть лучше/чуть хуже» текущего и отбрасывают экстремальные («это не случится»). Важно: Риск = вероятность × масштаб. Малая вероятность × огромные последствия = катастрофа.

4. «Обрезание хвостов распределения» Люди выбирают 2 средних сценария из 4-х, игнорируя крайние. Остаются незащищенными от шоков.

5. Слишком быстро отбрасывают сценарии Сценарий кажется «неактуальным» — и его удаляют. Но самые ценные инсайты часто в самых неожиданных сценариях.

6. Одна переменная вместо нескольких Плохо: «оптимистичный-базовый-пессимистичный» (один спектр). Правильно: Минимум 2 независимые переменные для построения сценариев.

III. ПРАВИЛА (9 рекомендаций):

1. Минимум 4 сценария Покажешь 3 — люди всегда выберут средний. Покажешь 2 — слишком мало, если есть несколько факторов неопределенности. 4 сценария заставляют реально выбирать, «в какую сторону вы склоняетесь».

2. «Сжимайте квадранты» Обычно в начале работы находишь 3-5 критических неопределенностей. Если их просто комбинировать, получится 27 сценариев (при 3 переменных). Нерабочее количество.

Техника: Создайте матрицы 2×2 из ВСЕХ возможных комбинаций переменных. Быстро станет ясно:

  • Какие переменные коррелируют (можно объединить в одну ось)
  • Какие не влияют на ключевые исходы (можно отбросить)
  • Какие комбинации невозможны

В итоге сводите к 2-3 главным осям и получаете 4 работающих сценария.

3. Всегда есть базовый кейс Сценарии — не отказ от ответственности. Вы ОБЯЗАНЫ сказать, какой сценарий считаете наиболее вероятным. Это становится основой для плана действий.

Если не можете выбрать «наиболее вероятный» — хотя бы укажите «центральный» (но тогда четко объясните степень неопределенности).

4. Цепляющие названия Если сценарии не войдут в лексикон компании — они мертвы.

✅ Работает: «Долгая зима», «Мексиканская весна», «Конец эпохи», «День сурка»
❌ Не работает: «Сценарий восстановления экономики при более низком уровне роста»

Правило: 2-4 слова максимум. Можно обыгрывать названия фильмов, исторические события.

Лайфхак: Если не получается придумать яркое название — возможно, ваш сценарий размыт и содержит элементы двух разных сценариев. Разделите.

5. Учитесь на ошибках Регулярно пересматривайте старые сценарии:

  • Что упустили, хотя МОЖНО было учесть на тот момент?
  • Какой сценарий отбросили слишком рано?
  • Где были слишком узкие рамки?

Это искусство, а не наука. Учатся на опыте и ошибках.

6. Слушайте диссидентов Мы склонны игнорировать «чудаков» с радикальными идеями. Но лучшие сценарии строятся на неочевидных инсайтах.

Пример из статьи: McKinsey делали сценарии при нефти $120/баррель. Кто-то спросил: «А что если нефть упадет до $10?» Ответили: «Слишком радикально». Но нефть быстро упала ниже $50. Надо было слушать.

Правило: Используйте максимально длинные временные ряды. Не 5 лет данных, а 30-50-300 лет (если есть). Нефть БЫЛА по $10 на памяти живущих людей.

7. Малые изменения среды = огромные последствия

Метафора «саблезубого тигра»: Саблезубый тигр — специализированная машина для убийства крупных млекопитающих. Огромные зубы идеально заточены под эту задачу. Среда изменилась → крупные млекопитающие вымерли → саблезубый тигр вымер (зубы не годились для охоты на мелких зверей).

Акула — генералист. Живет сотни миллионов лет.

Применение: Многие победившие бизнес-модели — это «саблезубые тигры», идеально заточенные под текущую среду. Небольшое изменение условий — и победитель превращается в проигравшего.

Задача сценариев: Представить, как изменение среды перетасует конкурентов. Не думайте, что сегодняшние лидеры будут лидерами во всех сценариях.

8. Избегайте сценариев, когда неопределенность запредельная

Если неопределенность настолько велика, что вы вообще не можете набросать правдоподобные варианты — не стройте сценарии. Они создадут опасную иллюзию контроля.

Сценарии помогают справиться с неопределенностью, но не со ВСЕЙ неопределенностью.

9. Используйте длинные временные ряды

Большинство моделей используют данные за 3-5 лет. Это ловушка.

Если есть данные за 30-300 лет (процентные ставки в UK, долг/ВВП) — используйте их. Это сильно расширяет диапазон «возможного».

Пример: Банковские модели перед кризисом 2008 брали данные за несколько последних лет → пропустили азиатский кризис 1990-х, обвал недвижимости начала 1990-х, крах 1987. Если бы вспомнили — построили бы другие сценарии.

«Сценарии не дают всех ответов, но помогают задавать правильные вопросы и готовиться к неожиданному.»

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

PS Исходный файл статьи доступен в комментариях к посту — https://t.me/zharkovcom/1965?comment=1335

Из одной комнаты в лидеры европейского рынка за три года: как польский дистрибьютор солнечных панелей вырос на 830%

admin

В конце 2020 года Бартош Маевски и Марта Валендзевич запустили Menlo Electric как дочернюю структуру Edison Energia — польского установщика солнечных панелей. Вся компания помещалась в одной комнате. Через три года выручка достигла €150 млн, а бизнес работал на четырёх континентах.

Старт с международным ДНК

Маевски пришёл с багажом McKinsey, MBA от INSEAD и опытом операционного директора Polenergia Fotowoltaika, крупнейшего польского игрока в сегменте солнечных установок.

Замысел был простой: дистрибьютор с международным фокусом с первого дня. Большинство конкурентов работали на один национальный рынок. Menlo сразу начала продавать в Нидерланды и Германию, запуская локальные команды продаж почти каждый месяц.

Траектория роста

2021 год: продано 200 MW солнечных компонентов, выручка €50 млн. 2022 год: 600 MW, выручка €150 млн — трёхкратный рост. 2023 год: 900 MW. 2024 год: 1,3 GW — достаточно, чтобы обеспечить электричеством город размером с Амстердам.

В ноябре 2021 года R.Power Group, крупнейший польский девелопер солнечных электростанций, приобрёл контрольный пакет. Сделка дала доступ к капиталу — компания планировала закупить более 1 GW модулей в 2022 году.

К 2024 году Menlo работала в 40+ странах. 75-80% продаж приходилось на рынки вне Польши.

Механика

Географическая диверсификация как страховка. Когда в первом квартале 2022 года Польша отменила net metering и локальный рынок просел, Menlo компенсировала падение продажами в других странах.

Работа с топовыми производителями. Компания стала топ-3 дистрибьютором Jinko Solar и Risen Energy, официальным дистрибьютором JA Solar, SolarEdge, Sungrow в ЕС. Прямые контракты с производителями первого эшелона обеспечивали доступ к продукции в условиях разрывов цепочек поставок.

Инфраструктура. 15 логистических хабов позволяли доставлять товар быстро в любую точку. Для дистрибьютора скорость часто важнее цены.

Шторм 2023-2024

Китайские производители нарастили мощности до 800 GW при мировом спросе менее 400 GW. Цены на модули падали на 30% в месяц. По данным SolarPower Europe, европейский резидентный рынок сократился на 30% в объёме и более чем на 50% в стоимости.

SolarEdge, один из ключевых производителей инверторов, увидел падение квартальных продаж с почти $1 млрд до $200-250 млн. Многие дистрибьюторы оказались в ловушке: капитал заморожен в складских запасах, которые обесцениваются каждый месяц.

Menlo пострадала серьёзно. Компания была слишком молодой, чтобы накопить финансовую подушку. Маевски признал: пришлось перестраивать стратегию — расширять портфель, фокусироваться на ключевых рынках, закупать у других дистрибьюторов по Европе.

Кризис ударил одновременно по разным регионам, но по разным причинам. В США изменения в net metering в Калифорнии обрушили резидентный сектор. В Южной Африке энергокомпания ESKOM решила проблему веерных отключений — и спрос на домашние солнечные системы исчез.

Текущий статус

В 2025 году компания ищет инвесторов. Отрасль входит в фазу консолидации. Menlo участвует в sun.store — крупнейшем европейском B2B-маркетплейсе для солнечного оборудования, входит в совет консультантов платформы.

Компетенции, которые сработали

Стратегическое мышление ex-McKinsey позволило с первого дня строить международную компанию вместо локального игрока. Финансовая дисциплина помогла быстро реагировать на изменения рынка. Операционная экспертиза в солнечной индустрии обеспечила правильный выбор партнёров-производителей.

Чего не хватило

Времени на создание финансовой подушки. Три года сверхроста не оставили пространства для накопления резервов перед штормом.

Что это значит

История Menlo — иллюстрация дилеммы роста. Агрессивная международная экспансия дала рекорд, но оставила компанию уязвимой перед отраслевым спадом.

Если вы строите бизнес в волатильной отрасли, стоит задать вопрос: ваша диверсификация защищает от локальных колебаний или от системного кризиса? Menlo диверсифицировалась географически — и это работало, пока кризис не ударил по всем рынкам одновременно.

Второй вопрос: когда рынок растёт, легко реинвестировать всё. Какой процент выручки вы откладываете на случай, если рост остановится завтра?

Рост на 830% — признание достижений. Настоящий тест — что будет после.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

17 месяцев, 6 миллиардов, ноль шансов: как умирал NUUM

Алексей Жарков

В декабре 2023 года МТС с размахом запустила видеохостинг NUUM. Позиционирование звучало амбициозно: YouTube, TikTok и Twitch в одном флаконе. Горизонтальные ролики, вертикальные клипы, стримы, партнёрская программа для блогеров. Инвестиции — 6 миллиардов рублей. Команда — 300 человек, включая выходцев из российского TikTok.

1 июня 2025 года сервис прекратил работу.

От WASD к NUUM

NUUM появился не на пустом месте. С 2019 года МТС развивала геймерскую стриминговую платформу WASD. За четыре года проект не набрал критической массы аудитории. В марте 2023-го компания решила перезапустить сервис, сместив фокус с геймеров на массовую аудиторию. В декабре WASD «законсервировали», пользователей пригласили на NUUM.

Руководителем проекта стала Наталья Братчикова, бывший вице-президент «Вымпелкома». Четверть контентной команды составили экс-сотрудники TikTok, которые предпочли остаться в России вместо переезда в Казахстан. От TikTok позаимствовали и рекомендательную систему.

Пик и падение

Весной 2024 года показатели выглядели обнадёживающе. В апреле месячная аудитория достигла 5,2 миллиона пользователей. На платформе работали 40 тысяч авторов. В марте запустилась монетизация: блогеры получали 55% рекламной выручки.

К февралю 2025-го аудитория сжалась до 901 тысячи человек. Падение в 5,8 раза. Для сравнения: TikTok в России в тот же месяц насчитывал 68,7 миллиона пользователей. NUUM даже не попадал в поле зрения конкурентов.

С начала 2025 года команду покинули около 250 человек — 80% персонала. В феврале ушла Братчикова. Новым генеральным директором назначили Алексея Куликова, финансиста из МТС. Источники РБК прямо говорили: его задача — «грамотно закрыть бизнес». В середине марта отключили донаты, платные подписки, партнёрскую программу. 20 марта объявили о закрытии.

Почему не взлетело

Главная проблема NUUM — отсутствие ответа на вопрос «зачем». Сервис копировал функционал YouTube и TikTok, но не предлагал ничего уникального. Блогерам не было смысла переходить: YouTube продолжал работать, VK Видео и Rutube уже занимали нишу отечественных альтернатив.

Ставка делалась на внешний фактор — блокировку YouTube. Летом 2024-го американский видеохостинг начали замедлять, но не заблокировали. Аудитория адаптировалась: одни установили VPN, другие просто смирились с медленной загрузкой. Массового исхода на NUUM не случилось.

МТС обладала мощной экосистемой: МТС ID, МТС Pay, Big Data, онлайн-кинотеатр Kion. Интеграция этих сервисов с NUUM анонсировалась при запуске, но реализовалась слишком поздно. Когда технологии платформы передали МТС AdTech и Kion, проект уже закрывался.

Экономика не сходилась. За 2024 год NUUM выплатил авторам 46 миллионов рублей. При 320 тысячах авторов средний заработок составил 144 рубля в год. Монетизацию получили лишь 7,8 тысячи блогеров — в среднем по 5,9 тысячи рублей каждый. Рекламодатели не шли на площадку с незначительной аудиторией. Расходы на инфраструктуру и маркетинг многократно превышали доходы.

В марте 2025-го МТС объявила новую стратегию: фокус на «эффективности бизнеса и проектах с быстрой окупаемостью». В условиях высокой ключевой ставки эксперименты стали роскошью. NUUM под новые критерии не подходил.

Что осталось

Технологическая инфраструктура перешла к МТС AdTech для создания рекламной видеосети. Движок используют для продвижения товаров на маркетплейсах. Стриминговые технологии интегрировали в Kion. Несколько десятков разработчиков перевели в другие подразделения МТС.

По оценке главы TelecomDaily Дениса Кускова, проблема не в конкретной платформе, а в рынке: создать сервис, который захватит аудиторию, практически невозможно и технически, и с точки зрения продвижения.

Компетенции и их отсутствие

МТС располагала сильными техническими компетенциями: инфраструктура, обработка видео, рекомендательные алгоритмы. Компания умела привлекать профессионалов из индустрии и интегрировать внешние решения.

Не хватило иного. Понимания контентной механики: как создавать эксклюзивный контент, который заставит пользователей прийти именно сюда. Навыков работы с креаторами: ни одного крупного блогера не удалось привлечь эксклюзивно. Умения выстраивать продуктовую дифференциацию: NUUM не отвечал на вопрос, чем он лучше существующих альтернатив.

Отдельная проблема — стратегическая зависимость от внешних обстоятельств. Бизнес-модель строилась на предположении, что YouTube заблокируют. Когда этого не произошло, альтернативного сценария не оказалось.

Что это значит для предпринимателей

Кейс NUUM демонстрирует несколько критических уроков.

Деньги не заменяют стратегию. 6 миллиардов рублей инвестиций не помогли, потому что не было чёткого ценностного предложения.

Копирование лидера без дифференциации — путь в никуда. На рынке с устоявшимися игроками нельзя победить, просто воспроизведя их функционал.

Ставка на внешние факторы — рискованная игра. Строить бизнес в расчёте на блокировку конкурента означает отдать судьбу проекта регулятору.

Экосистемная интеграция должна работать с первого дня. Запоздалое подключение смежных сервисов не спасает умирающий продукт.

Контент — не функция, а ключевой актив. Платформа без эксклюзивного контента и лояльных создателей обречена на аудиторию случайных посетителей.

NUUM — это не история нехватки ресурсов. Это история отсутствия ответа на главный вопрос любого бизнеса: «Почему клиент должен выбрать именно нас?»

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Выручка +27% при закрытии каждого десятого магазина: как ВкусВилл выбирает между офлайном и онлайном

Алексей Жарков

В первом квартале 2025 года ВкусВилл закрыл больше торговых точек, чем любой крупный ритейлер в России — 238 магазинов, десятую часть всей сети. Годом ранее компания открывала по 123 новых точки за квартал. При этом в 2024-м выручка выросла до 329 миллиардов рублей, а онлайн-доставка принесла половину оборота. Что происходит?

В январе-марте INFOLine зафиксировал сокращение торговых площадей сети на 10,5%. Пресс-служба компании назвала это «обычной практикой оптимизации» — закрывают нерентабельные локации, которые не оправдали ожиданий после тестирования. Одновременно количество дарксторов выросло на 5,5%, до 230 точек.

Цифры 2024 года показывают масштаб трансформации. Компания открыла 593 магазина и 79 дарксторов — в три раза больше, чем годом ранее. Доставка составила ровно половину выручки против 46,8% в 2023-м. Курьеры выполнили 127 миллионов заказов, в пиковые дни — более полумиллиона. База держателей карт лояльности выросла на 17% и достигла 8,8 миллиона человек.

Компания делает ставку на скорость. Сервис часовой доставки охватил 45% всех заказов, в Москве внутри МКАД — 83%. В непогоду и выходные доля онлайна превышает 50%. ВкусВилл инвестирует в инфраструктуру экспресс-доставки, одновременно избавляясь от офлайн-точек с низкой рентабельностью.

Экономика формата объясняет логику решений. Даркстор требует аренды складских помещений без витрин, минимума персонала для сборки заказов, исключает потери от краж. Классический магазин несет затраты на торговую площадь в проходимом месте, зарплату продавцов и кассиров, коммунальные платежи, потери от списаний. При равном объеме продаж даркстор показывает более высокую рентабельность.

Компания тестирует новые форматы — гастродарки, ночные магазины без продавцов, мультисервисные точки с фудкортами. Запустила специализированный магазин косметики «ВкусВилл Красиво», вышла в Казахстан с тремя торговыми точками. Внутренние проекты демонстрируют высокую динамику: кафе-пекарни в магазинах прибавили 76%, готовые блюда «Сгоряча» — 75% и преодолели порог в 3 миллиарда выручки, направление B2B выросло на 57%.

Но трансформация идет на фоне репутационных рисков. В 2023-2024 годах покупатели находили в товарах насекомых, плесень, просрочку. В апреле 2025-го житель Москвы обнаружил стекло в ореховой смеси, служба поддержки предложила бонусы вместо извинений. Премиальное позиционирование требует безупречного качества, скандалы разрушают доверие аудитории.

ВкусВилл проводит 770 тысяч внешних проверок качества — на 48% больше, чем годом ранее. Компания усиливает контроль поставщиков и планирует внедрить новые подходы к проверкам в 2025-м. Вопрос в том, успеет ли система качества восстановить репутацию быстрее, чем скандалы оттолкнут премиальную аудиторию.

Стратегия понятна — переход от классического ритейла к омниканальной экосистеме с приоритетом доставки. Закрытие четверти тысячи магазинов при росте выручки на 27% показывает, что формула работает. Но unit-экономика онлайна остается закрытой информацией. Компания не раскрывает рентабельность доставки, что может означать либо тонкую маржу, либо убытки, которые компенсируются объемом.

Конкуренция усиливается. Яндекс.Лавка, Самокат, Сбермаркет давят скоростью и ценами. Магнит заявил о фокусе на онлайн-канале в 2025 году. Лента увеличила показатели открытий на 15%. ВкусВилл опережал рынок, начав развивать доставку раньше конкурентов, но преимущество сокращается.

Что это значит для предпринимателей и топ-менеджеров

Масштаб не равен успеху. Рост количества точек создает иллюзию развития, но разрушает бизнес, если экономика юнита не сходится. ВкусВилл закрыл десятую часть сети и показал рост выручки на четверть — это результат фокуса на рентабельности, а не на количестве.

Выбор канала продаж определяет структуру затрат. Онлайн и офлайн требуют разной операционной модели, разных компетенций, разной инфраструктуры. Нельзя просто добавить доставку к существующей сети — нужно перестраивать всю систему, от логистики до учета.

Скорость тестирования важнее скорости масштабирования. Компания не боится признавать ошибки — открыли сотни точек, закрыли почти четверть тысячи. Это нормальная практика для стратегии быстрого тестирования. Главное — закрывать нерентабельное быстрее, чем оно съедает прибыль от успешного.

Экосистемный подход дает дополнительную маржу. Кафе-пекарни, готовые блюда, корпоративное питание, B2B-направление — всё это сервисы вокруг основного продукта, которые могут приносить более высокую маржинальность, чем торговля товарами под СТМ.

Компетенции, которые двигали компанию

ВкусВилл построил бизнес на четырех ключевых способностях. Во-первых, операционная эффективность логистики — компания создала систему, способную обрабатывать полмиллиона заказов в день с доставкой в течение часа. Это требует алгоритмов маршрутизации, интеграции управления запасами, мобильных приложений для сборщиков.

Во-вторых, управление товарной линейкой под собственной маркой. Когда 95% ассортимента — это СТМ, контроль качества и работа с поставщиками становятся критически важными. Компания выстроила цепочку от производителя до покупателя, минуя посредников.

В-третьих, способность быстро тестировать форматы. Гастродарки, ночные магазины, мультисервисные точки, косметика — компания не боится экспериментировать и масштабирует только то, что доказало эффективность. Это требует гибких процессов и культуры, которая не наказывает за неудачные тесты.

В-четвертых, построение экосистемы сервисов. Кафе, готовые блюда, корпоративное питание, B2B — всё это дополнительные точки контакта с клиентом и источники выручки, которые усиливают основной бизнес.

Чего не хватает

Репутационный менеджмент остается слабым местом. Скандалы с качеством продолжаются, реакция службы поддержки на жалобы неадекватна для премиального бренда. Предложение бонусов вместо извинений за стекло в еде разрушает позиционирование быстрее, чем реклама его строит.

Прозрачность экономики онлайна вызывает вопросы. Компания не раскрывает рентабельность доставки. Это может означать, что показатели либо на грани окупаемости, либо пока убыточны, и компания покрывает потери за счет офлайн-продаж. Если онлайн не выходит в плюс при текущем масштабе, стратегия становится рискованной.

Конкурентное преимущество в доставке сокращается. ВкусВилл начал раньше других, но крупные игроки наращивают возможности. Яндекс.Лавка с её технологиями и капиталом, федеральные сети с их масштабом — конкуренция будет только усиливаться.

Стратегия офлайна остается неясной. Компания одновременно закрывает сотни магазинов и открывает новые форматы. Критерии успешности размыты — непонятно, какие локации перспективны, какие нужно закрывать, как оценивать эффективность новых форматов до их масштабирования.

Через год картина прояснится. Если в первом квартале 2026-го ВкусВилл продолжит закрывать офлайн-точки при росте выручки — стратегия сработала. Если начнут закрывать дарксторы или рост выручки замедлится — придется пересматривать модель. Компания делает большую ставку на будущее онлайн-доставки продуктов, и следующий год покажет, насколько эта ставка оправдана.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.