Алексей Жарков
2026 г.
«Нет ничего более бесполезного,
чем с большой эффективностью делать то,
чего вообще не следует делать».
Питер Друкер
О том, что планы перестали работать и проблема только нарастает
Недавно мы писали о проблеме планирования в компаниях: как ни планируй, цели не достигаются. Что интересно, проблема эта списывается либо на внешнюю ситуацию (как правило, неожиданное значительное изменение или ограничение), либо на некомпетентность менеджмента. Если планирование не работает, может вообще стоит перестать им заниматься? Или планировать как-то по-другому?
Еще недавно в компаниях было нормально иметь план на 5-10 лет, принимались толстые документы под названием “стратегия”. Рассматривалось много сценариев. Была такая иллюзия, что можно один раз собраться и навалиться на этот документ и сделать такую серию развилок с критериями. Вот если будет так, то мы пойдем сюда, а если так, то сюда.
Потом оказалось, что все так быстро меняется, что такой план делать бессмысленно (дерево сценариев нормально сделать не получается и все возможные варианты и развилки не просчитать), период планирования снизился до 3 лет. А сейчас уже не то что годовой — квартальный план сделать не получается. На это влияют и политические и экономические факторы, и стремительное развитие технологий. Почти каждый квартал происходит большое количество изменений, которые радикально меняют картину. При этом возможности предусмотреть и заранее их рассчитать объективно нет и, по-видимому, не будет в будущем.
Чем быстрее меняется ситуация — тем больше поставленные планы отрываются от реальности. А так как количество и скорость изменений и встрясок растут, проблема становится сложнее.
Помимо политических и экономических факторов, все большее влияние начинает оказывать искусственный интеллект. Пока внедрение ИИ происходит лишь в отдельных процессах компаний, но если мы двинемся к компаниям, управляемым ИИ, разрыв может сильно вырасти. Такие технологии хорошо выполняют поставленную задачу, если она четко поставлена.[1] Если она поставлена нечетко или уже оторвана от ситуации, ИИ просто быстрее уведет компанию непонятно куда. То есть можно многократно умножить проблему, а не решить ее как кажется изначально. Не говоря уже о том, что дальнейшее развитие искусственного интеллекта может стать еще одним источником встрясок и шоков помимо экономических и политических факторов.
Получается, и без того острая проблема планирования будет еще острее. Почему-то вместо того, чтобы остановиться и подумать, компании продолжают менять топ-менеджеров (не справился с планом — “следующий”) и следовать формальной стороне: соблюдать процессы планирования, увеличивать количество сценариев, которые нужно просчитать, делать больше отчетов и объяснять отклонения.
Честно было бы сказать, что многие относятся к планированию как к ритуалу, который необходимо пройти — но дальше все будет как получится и сложится, то есть случайно и фактически уповают на судьбу и действуют “из обстоятельств”. Но идея планирования вроде как заключается как раз в том, чтобы получилось именно то, что спланировали, а не вышло как сложится.
Так как планирование начинается с постановки целей с последующим сравнением плана-факта, то надо начинать разбираться с них. И раз проблема такая острая, видимо с ними что-то не так. При этом, если спросить у любого офисного сотрудника, понимает ли он, что такое цели, у него не возникнет особых вопросов на этот счет. Выпускники MBA вообще на этот вопрос покрутят вам пальцем у виска и посчитают за слабоумного, мол это же очень базовая вещь — надо просто правильно планировать, ставить цели, делегировать, контролировать и все получится. А неправильно делать не надо.
То есть вроде бы все зная про цели, компании становятся все менее и менее управляемыми, а разрыв между планом и реальностью нарастает, а план превращается в формальность, которую надо пройти, но которая, по сути, в текущих условиях не особо нужна.
Давайте с этим разберемся.
О том, как ставят цели в компаниях сегодня
Формально цели есть в каждой компании. Они так и называются — цели на год, стратегические цели, KPI.
Если взять типовую компанию, то там происходит примерно следующее.
Первые лица (акционеры, совет директоров и т.д.) формулируют свои “хотелки” и те превращаются в численные показатели. Обычно это выручка, доля рынка, объем производства. Иногда за числами есть какая-то логика, но чаще они возникают из инерции. Они должны быть смелыми, вдохновлять команду. Раз в прошлом году выручка выросла на 15%, значит в этом 20%. “В 2027 году сделаем 27 миллиардов, это круглая цифра”. “Нам 15 лет в этом году, нужно открыться в 15 городах”. Такая нумерология включает воображение и азарт, но полностью отрывает от земли.
Затем эти метрики начинают спускать вниз, декомпозировать, расписывать по ответственным. Большие цифры разбиваются на множество показателей поменьше, из показателей вырастают задачи. Появляются новые вакансии, подразделения, или наоборот, сокращения людей. Часто на уровне такого спуска вниз между такими показателями могут возникать явные противоречия или они кажутся сотрудникам очевидно недостижимыми. «Нужно сократить затраты на продажников и маркетинг, при этом поднять цены и увеличить продажи». Или так: новый сложный продукт стоит заметно дороже аналогов и не сильно от них отличается, рынок его ещё не знает — но за год он должен обогнать конкурентов по продажам. Маркетинговый бюджет при этом урезан, а маржинальность должна вырасти.
На согласование уходят силы, время и деньги. А могут и оставить противоречия, ожидая, что менеджмент сам с ними справится. Чем больше разрыв между цифрой и тем, что реально можно сделать, тем лучше “вызов” для команды.
Такие противоречивые задачи в лоб не выполнить — обязательно что-то пострадает. Конечно, имея определенные изобретательские способности, для любого противоречия можно найти решение. Но такие способности есть далеко не у всех, а “по приказу” изобретать не получается, в итоге это заканчивается поиском формального выполнения показателя: приписки, переинтерпретация методик расчета, или поиск способов “слива” этих задач.
Каждый уровень при этом смотрит по-своему. Собственник считает, что показатели должны быть амбициозными, ведь за их достижение менеджменту платят большие деньги (зарплата, бонус, иногда доля в компании). Топ-менеджер с поставленной задачей не спорит, его дело ее взять и выполнить, а еще лучше перевыполнить поставленные показатели.
Средний менеджер делает то, что поручили, желательно в рамках должностной инструкции, а если что не получается — ссылается на нехватку ресурсов (людей, денег и т.д.). Сотрудник ниже делает, что сможет. Если что, начальник сам все решит – наверху виднее.
Ресурсы тратятся впустую, выживают только ушлые карьеристы, а компания останется неуправляемой и поставленных показателей не достигнет и не сможет достигать. При этом все будут заняты, вести себя на каждом уровне вполне рационально и “прикрывать” свои позиции.
Если компания увлеклась ритуалом планирования, на это могут быть потрачены огромные деньги (есть любители проведений стратсессий с выездами, привлеченными спикерами, концертами, фуршетами, заказным шампанским).
Пока все внимание направлено на то как выполнить поставленную свыше задачу, фактическая ситуация быстро меняется и делает бессмысленным и невозможным следование плану. Можно попробовать изящно уйти от этого вопроса, наняв дорогостоящих менеджеров с MBA (ну они-то точно знают, как ставить цели) или наняв консультантов.
Когда в 2026 г в России случился бензиновый кризис, ряд топ-менеджеров компаний в моем окружении понимали, что очевидная проблема снабжения топливом повлияет и на выполнении плана производства, и на себестоимость, и на работу с клиентами. Но принятые планы надо было выполнять, иначе это грозило убытками. Требование от продажников выполнять планы и цифры в итоге вызвало проблемы на каждом шаге: выполнить обещанное клиентам по тем ценам и в те сроки не получилось. Отношения с клиентами пострадали, и собственно план конечно же не был выполнен. Плановая прибыль превратилась в фактический убыток. Компании начали жить в режиме ручного управление и действовать из обстоятельств. Классное планирование.
Так происходит, когда вместо целей в компании видяь только формальные стороны планирования и не понимают суть целеполагания.
О том, что задачеделание заменило целеполагание
Здесь стоит сделать остановку и немного поговорить про термины. Русское слово цель используется очень широко, и, например, в переводе с английского, ему соответствует больше десятка разных по смыслу слов: Goal, Target, Objective, KPI.[2] В нашем случае, чаще всего под целью имеют в виду задачу с показателем. Но ключевое в задаче то, что она задается сверху (кем-то и чем-то извне).
Таким образом, в буквальном смысле описанный выше подход является “задачеделанием”, а не целеполаганием. А вместо управленцев — задачеделы или задачемейкеры.
Считается, что хороший менеджер — тот, кто берется за поставленную задачу и ее выполняет. Очень хороший — перевыполняет (правда, перевыполнить надо умеючи, чтобы не создать проблем другим). За это полагается бонус и карьерный рост. Противоречивые задачи в компаниях не очень принято обсуждать, а если задать вопрос в чем их смысл и почему они такие это может стоить работы спросившему. Сверху спустили — выполняйте.
Дело не в том, что задачи не нужно ставить. В стабильной рыночной ситуации, когда все предсказуемо — поставленных задач вполне может хватать. Бывает так, что рынок растет сам собой, и компания следует за ростом только благодаря этому. Идет спрос, и его нужно успевать удовлетворять. Поэтому до вопроса, есть ли у нас в компании цели и понимаем ли мы как их ставить, может просто не дойти.
Но как только начинаются встряски и шоки, задачеделание не позволяет с ними справиться. В этот момент надо смотреть во все глаза и исходить уже из “реалий” на земле. Как раз для этого и нужен инструмент цели. И по-видимому, нужна особая компетенция у менеджеров, помимо рвения “хорошо” выполнить задачу.
В известном изречении «You get what you measure»[3] ключевой вопрос в том, “что” и “зачем” замерять. Этот вопрос нельзя проскочить. Если ответить на него формально, то и итог будет формальным.
Об управлении и лошадином опыте
При этом, видя растущий разрыв между планированием и тем, что получается, компании все же хотят быть “управляемыми”. Если мы сравним компанию с всадником на лошади, то если он захотел доехать до определенной точки, он может сесть на лошадь, разогнаться до нужной скорости и вовремя доскакать куда надо – из точки А в точку Б. С компанией получается: как ни ставь показатели, как ни декомпозируй, ни расписывай по ответственным — туда не получается прийти. В огромном количестве примеров в моем окружении увеличение рекламного бюджета и числа продажников совсем не обязательно приводит к росту продаж. А удачный пилот[4] не небольшом объёме совсем не гарантирует, что положительный результат при масштабировании.
Получается, что в случае с компанией мы имеем скачки на неуправляемой лошади. Несется она непонятно куда, местами кружит на месте и даже пытается сбросить всадника. Кому-то, конечно, такой аттракцион может и нравиться, но вот если нужно доскакать до соседнего города до заката, такой способ вряд ли подойдет. Наличие при этом точных задач: сесть на лошадь, с какой скоростью двигаться и к какому часу скакать мимо такой-то точки с такой-то скоростью не сильно поможет. Неуправляемой лошади они будут безразличны, она будет нестись, куда ей заблагорассудится.
Рядом будет другой всадник, который сел на лошадь со стременами и уздечкой. Любые попытки лошади делать, что ей вздумается, уступают умелому управлению. Всадник выбирает нужное направление, разгоняется и к определенному моменту оказывается там, где хотел.
Разница между этими двумя примерами — узда и стремя, инструменты управления. Кстати, в истории они сыграли огромную роль. Узда сделала лошадь управляемой, стремя дало всаднику устойчивость и возможность дольше держаться в седле. Вместе они дали тяжелую конницу, которая несколько веков решала исход сражений и давала большое преимущество тем, кто овладел этими инструментами.
Давайте выделим главные компоненты управления на этом примере:
- всадник — тот, кто управляет: у него есть способность сидеть на лошади и управлять ею, и есть то, куда он хочет доскакать;
- лошадь — то, что движется. В движении можно менять скорость и направление;
- узда, стремя и шпоры — средства управления, через которые всадник меняет скорость и направление;
- местность с её спецификой и погодой в текущий момент. Если её не учитывать, лошадь со всадником могут погибнуть.
Управление лошадью означает наличие средства для изменения скорости и направления и способностей всадника пользоваться этими средствами и скакать куда ему надо. Мы понимаем на конкретной местности “чем управляем” и “как управлять”, чтобы попасть “куда нам надо”.
Эти же вопросы уместно задать и компании. Кто управляет и где он хочет, чтобы компания оказалась? Что движется? Чем и какими средствами управлять? В какой ситуации мы движемся?
Эти вопросы актуальны для каждого уровня — от всей компании целиком до каждого подразделения. И у каждого, что называется, своя “лошадь” и участок местности, своя “скорость” и “направление” и свои “стремена, уздечка и шпоры”.
Чем ты управляешь
Встает острый вопрос: как видеть “что движется” и “чем управлять”. В случае с лошадью скорость и направление видны невооруженным взглядом. А компанию глазами не видно.[5] Вопрос “чем я управляю” — интеллектуальный, это значит, что ответ на него нужно сконструировать и вычислить в уме. И каждому это придется сделать самостоятельно, чтобы перейти к управлению. Надо увидеть и “лошадь”, и “движение” (скорость и направление).
Обычно в этом месте говорят: “мы управляем людьми”[6]. Но привычное понимание “управления людьми” как раз сводится к раздаче задач в режиме руководства. Руководить — в буквальном смысле руками водить и указывать: «ты сделай это, а ты — это». Есть ещё администрирование — от латинского administratio, «служить»: поддержание порядка, заданного кем-то. Администратор отеля, администратор базы данных, администратор бизнеса. И то, и другое нужно. Но это не управление.
Управление возникает тогда, когда руководить (“руками водить”) становится невозможно и нужно специальное средство (типа стремени и уздечки). Это хорошо видно на масштабе. Например, в 1920-е годы General Motors стремительно росла: десятки подразделений по всей стране, связь — телефон, телеграф и почта (интернета тогда ещё не было). Физически невозможно встретиться с таким количеством подчинённых и каждому указать, что делать. Альфред Слоун, возглавивший компанию, построил другую систему: подразделения получили самостоятельность, а управлять ими стали через специальные интеллектуальные инструменты, позволяющие видеть связи, цепочки и процессы, а не просто конкретных людей со списком задач. Они были созданы именно для той ситуации, специально.
Управление как раз и возникает в ситуациях неопределенности и большого масштаба, когда руководство и администрирование уже не работают. Если не задуматься об управлении, а продолжать руководить и администрировать, ситуация очень быстро станет неуправляемой.
И ещё важный момент: управление не прилагается к должности. Глава компании может годами руководить и администрировать, а компания будет оставаться неуправляемой. А можно не имея должности создать инструменты управления некоторыми процессами. Например, захватив подготовку отчетов и дашбордов для первых лиц развернуть компанию в нужную сторону, меняя представления у них о том, что происходит и что нужно делать.
Управление каждый организует сам.
О неуправляемости
Если вернуться к скачкам: когда лошадь стала неуправляемой, остаётся думать о том, как смягчить удар при падении. Отсюда и вопрос актуальности «золотых парашютов» менеджеров. Если в компании нет управления, вопрос «смягчения удара» станет важным на всех уровнях.
К неуправляемости, кстати, могут привести и разногласия относительно направления. Такое типично для компаний с несколькими собственниками. Каждый может считать свою картину ситуации верной и очевидной для остальных. Это как две руки на одной узде, которые тянут в разные стороны. Лошадь не идёт ни туда, ни туда, а крутится на месте. Подчиненные получают противоречивые вводные и учатся угадывать, чью руку сегодня слушать, или делают вид, что слушаются обеих. Компания при этом теряет время и сжигает ресурсы.
Последствия неуправляемости для собственника и для менеджмента разные. Менеджер защищён: обновит резюме, укажет опыт антикризисного управления (ха-ха) и, возможно получит “золотой парашют”. Собственник защищён меньше — сгорают его деньги и его время. Поток задач и инициатив может давать ощущение контроля, но это иллюзия. Каждая новая волна задачеделания только повторяет цикл, который потом выглядит как «команда не тянет», а компания не пришла к показателям.
Выходит, что с задачеделанием и задачами есть проблема, и должно быть что-то ещё, чтобы всё работало.
Что такое цель
В конечном итоге проблема упирается в людей, а значит — в их способности работать с целями и задачами.
Итак, что же такое цель и чего нам не хватает. Цель — это интеллектуальный инструмент управления. Важно отличать её от бумажки с формулировкой, презентации, документа или внедрённого процесса. Речь именно об инструменте, а раз это инструмент, к его использованию нужно быть готовым — как всаднику к стремени и узде на лошади.
В отличие от поставленной извне задачи, цель учитывает ситуацию. Всадник, который забыл, где скачет, и, игнорируя местность, просто наращивает скорость (потому что так поручили), в итоге может потерять и лошадь, и себя, залетев в овраг или болото.
Можно сказать так: задача — это цель, из которой вынули ситуацию, средства и того, кто управляет. Осталась только часть «куда» и цифра.
Когда ситуация известная и определенная, это означает что средства и решения известны, доступны и работают и будут работать, можно продолжать ставить задачи. Но как только мы попадаем в неопределенную ситуацию, и готового решения нет возникает проблема. Это как раз и есть “ситуация” — нормальный ход событий сломался, ничего не делать нельзя, а что делать неясно. Этого нет в инструкции, не заложено в роли. Ситуация застает “врасплох”.
Интересно, что обычно компании стремятся избегать ситуации — всё пытаются превратить в рассчитанные-просчитанные сценарии, подробные инструкции, многостраничные финансовые модели и длинные списки должностных обязанностей. Но сколько ни прописывай, жизнь всегда преподносит сюрприз. А когда неизвестного много, от ситуации можно очень быстро оторваться, и нужно вертеть головой вовсю.
Задача — это тоже инструмент, но созданный под определенный тип условий (когда всё предсказуемо и известно решение). А значит нам нужна способность “видеть” каким инструментом мы пользуемся и для какой ситуации он был создан. У каждого инструмента есть свои ограничения, и важно понимать условия, при которых он работает. Например, молоток был создан, чтобы забивать гвозди, но в условиях гравитации. Если мы про это забудем, и попытаемся забить гвоздь в невесомости — это не получится[7].
Такая же проблема возникает и с другими инструментами, если забыть, для чего они были сделаны. Бенчмаркинг, разбор кейсов из бизнес-школ, сбор опыта участников в форум-группах[8] — это молоток который сработал для кого-то в иных условиях. В чужом опыте важно то, что он чужой, перенести его стоит пробовать, только если ваши условия такие же, но скорее всего они иные. Поэтому стоит честно спросить себя: какими инструментами я пользуюсь сейчас, откуда они — при каких условиях они работают и какие условия у меня.[9]
Есть еще один момент, чтобы стать работающим инструментом в ситуации определенности цель не обязательно должна быть “громкой”. Речь не про амбициозность показателей, а про осмысленность. В самой амбициозности ничего плохого нет, важно не оторваться от понимания ситуации. А поскольку глазами ее также не видно, а можно увидеть только “интеллектуально”, то это требует большого интеллектуального усилия и силы воли[10].
Про цель и способности
Давайте подытожим, что такое цель. Это интеллектуальный инструмент управления, а раз инструмент, значит нужны способности, чтобы им пользоваться. В цели важны компоненты:
- Кто управляет и куда он хочет. Важен тот, кто управляет и куда он хочет попасть. В отличие от задачи, “заданной” кем-то это направление всегда “личное”. Значит нужна способность “чего-то хотеть”, а не ждать указаний свыше.
- Что движется. Нужна способность вычислять, чем именно ты управляешь и в чем именно это движение.
- Средства управления. В случае с компанией средства управления приходится каждый раз создавать под ситуацию, чтобы управлять “движением”. Если использовать неподходящие средства, управления не выйдет.
- Ситуация. Нужна способность видеть ситуацию, а она конструируется в уме. Если ее упустить и оторваться, теряем управление.
Если удерживать все эти компоненты в голове одновременно, появляется “цель”. При этом задачи никуда не исчезают, а встраиваются в этот взгляд. Но чтобы возникло управление — нужны именно все эти элементы, одновременно.
О том, что цель и управление не появляются сами собой
Цель требует большого интеллектуального усилия, так как и “чем управляешь” и само движение, и ситуация не видны обычным взглядом. Часто случающийся отрыв от ситуации легко не увидеть.
Поэтому важно постоянно задавать вопрос — “чем управляю и что движется”: “куда я хочу”, “в какой я ситуации”, “какими средствами управления пользуюсь”.
Если это не делать, вместо управления будет набор действий — вроде задачеделания и прочих действий, следующих из роли, привычек и т.д.
Теряется управление и теряется видение “целой” картины. Такое хорошо видно на обычной стратсессии. HR из своей роли говорит, каких людей нужно нанять и за сколько. ИТ — про замену серверов и софта. Маркетолог — про то, что реклама подорожала и бюджет надо увеличить. Каждый говорит ровно то, что следует из его роли, а вся картина целиком никому не нужна. Перед вами администраторы и руководители, но не управленцы. А значит, и стратегии не получится. Такая компания закроет глаза, проживет цикл, а дальше сожжет ресурсы и будет объяснять почему не получилось и скорее всего повторять цикл.
К сожалению, эта проблема не решается обращением к консультантам, внедрением нового процесса планирования или наймом знающего MBA-ветерана. Пока ее самостоятельно не решишь, компания будет оставаться неуправляемой.
Кстати, интересный момент. В русском языке «генеральный директор» звучит как высший уровень — тот, кто задаёт, куда идти. А в английском CEO — Chief Executive Officer, главный исполнительный директор: над ним совет директоров, который и задаёт направление. Показательно и то, что MBA расшифровывается как Master of Business Administration — магистр делового администрирования (а не управления). Бизнес-школы готовили толковых администраторов для крупных корпораций, где направление задают акционеры и совет директоров. В условиях стабильного роста это работало, но сейчас иная ситуация.
В компании нужны и администраторы, и руководители. Но если нет управления и управленца — вы окажетесь в неуправляемой компании. А если ситуация, как сейчас, быстро меняется, эта неуправляемость опасна для жизни компании, и исправлять её надо срочно.
А задачеделу не важен свой горизонт. Взявшись за решение все большего количества всё более противоречивых задач, отрываясь от ситуации он в конечном итоге выгорает и тонет. В самый неподходящий момент он будет либо ждать чётких инструкций от кого-то сверху, либо жаловаться, что не хватило ресурсов. Расчёт «выполню план — повысят» в падающей компании вряд ли сработает: повышать будет некуда.
Управленец же сможет организовать свои управленческие действия там, где неизвестно, что делать, и готового ответа извне нет.
Про SMART, OKR и другие подходы
Есть много разных подходов к тому, как ставить цели. Наиболее популярные — SMART и OKR. Но с ними есть нюанс: они работают, только если удерживать суть цели, а не слепо идти по форме. Иначе мы как раз окажемся в привычном задачеделании — шаблон просто превратит один показатель в другую форму показателя. Содержание там само собой не появится.
Например, в SMART ключевая буква — R, релевантность. Это соответствие ситуации и своему «куда». Не восстановив их, ответить на вопрос о релевантности невозможно. Конкретной (S) и измеримой (M) может быть и совершенно бессмысленная цифра. Настоящая конкретность возникает из понимания ситуации, а не из аккуратной формулировки. Достижимость (A) предполагает, что есть средства или способности их создать. Ограниченность во времени (T) тоже идёт от ситуации: ситуация не длится вечно, и шаг надо сделать, пока она есть.
Иначе говоря, SMART исходит из того, что ситуация уже понята, а хотение уже есть. То есть самое трудное уже сделано.
С OKR похожая история. Вся суть там в O — Objective, качественном «куда и зачем», а Key Results только измеряют движение. На практике O пишут цифрой, а KR превращаются в её декомпозицию. Получается тот же спуск показателей, только с новым названием. Так что, если у вас «уже есть OKR», стоит проверить, какие из четырёх компонентов в них на самом деле есть.
Через цели к звездам
Интересным примером управления в истории может служить деятельность Королёва. Задачу ему ставили военную — сделать межконтинентальную баллистическую ракету. А мечта у него была своя — космос. Запуск спутника и полёт человека он продвигал сам, хотя такую задачу ему никто не ставил.
Сделать человечество мультипланетным видом — идея Маска. Сам он объясняет её так: цивилизации нужна страховка на случай катастрофы на Земле. Чтобы это случилось, нужна тяжёлая многоразовая ракета — вот SpaceX. Дальше другие его проекты можно увидеть как элементы той же картины[11]. Атмосфера на Марсе разреженная, двигатель внутреннего сгорания там не заработает — нужен электрический транспорт, вот есть Tesla. Нужна электроэнергия — есть солнечные батареи. Сигнал между Землёй и Марсом идёт от 3 до 22 минут в одну сторону, синхронно не поговоришь — нужны другие способы связи. То есть все проекты Маска можно рассматривать как создание средств жизни на Марсе. Но не обязательно быть Королёвым или Маском. Вы тоже можете так на своем уровне.
О том, что целеполагание нужно тренировать
Если по прочтению статьи вам кажется, что с целями дела у вас по-честному плохо, значит, надо начинать тренировать способность целеполагания. Опыт показывает, чтобы поставить цель — надо попотеть. “Хотеть чего-то” (“куда скакать”) оказывается совсем не таким естественным состоянием ума, а понимание ситуации и создание средств управления требуют недюжинного интеллектуального усилия.
Поскольку целеполагание — это способность, без тренировок в ней вообще не обойтись. Представьте, что вы занимаетесь боксом и начинаете без тренировок выходить на бой. Вы будете проигрывать и вас сильно побьют. Даже если у вас будет бесконечное количество реальных боёв, вам все равно нужны тренировки, чтобы отработать отдельные элементы и поставить технику — навыки движения, подходов, ударов, дыхания. Без специально организованного пространства такого не будет. А в бизнесе «настоящих боёв» ещё и немного, и каждый стоит дорого. Как видно в примере с боксом, необходимость тренировок не вызывает вопросов, но почему-то в целеполагании этот вопрос пытаются проскочить.
Способность, как мышца, появляется только от отработок, повторений и корректировок. И это можно сделать с помощью специальных “учений». Для этого мы проводим организационно-управленческие игры, где это можно попробовать сделать в безопасных условиях.
В играх можно делать несколько попыток, даже если они были неудачны». Сама атмосфера игры помогает избавляться от стереотипов, которые мешают видеть ситуацию. И можно оттачивать технику, пробовать разные, в том числе и неработающие подходы.
Задайте себе вопрос: чем я управляю вообще, или я только выполняю и раздаю задачи?
Попробовав несколько игр, вы удивитесь — как вообще можно было до этого упускать такую важную тему. Для собственника за этим вопросом стоит судьба компании и собственных вложений. Для менеджера — возможность самостоятельно действовать там, где готового ответа сверху нет, а значит получить преимущество в своем карьерном росте. Для сотрудника — собственная перспектива: способность понимать происходящее и предлагать осмысленный следующий шаг.
Пока вы читали эту статью, скорость изменений вокруг продолжила расти. Возможно, даже произошло какое-то событие, которое вновь меняет все вводные. На этих строках решается ваше будущее: вы пойдете снова задачеделать-задачемейкать, или, наконец, уже запланируете тренировку способности? Точно видите ситуацию, в которой вы сейчас?
stratgame.ru
[1] Автор в курсе про то, как устроены современные ИИ с высокой автономностью работы. Практический опыт показывает, что продвинутые ИИ модели (типа fable и др.) могут делать сложные вещи с минимальным описанием, но после этого все равно требуют большого количества усилий, чтобы довести задачу до нужного состояния.
[2] Перевод звучащий как “цель” с английского имеют как минимум следующие слова: Goal, Objective, Target, Aim, Purpose, Mission, Vision, Ambition, Aspiration, Intent, Intention, Outcome, Result, End, End state, Destination, Milestone, Benchmark, Quota, KPI, OKR, North Star, Priority, Commitment, Deliverable
[3] Вы получаете то, что замеряете (с англ.)
[4] Имеется в виду тестовый (пилотный) проект, а не человек управляющий самолетом
[5] Глазу видны лишь некоторые элементы компании — офис, здания, сотрудники, вывески, документы.
[6] Еще популярен взгляд о том, что в компании управляют проектами. Исторически проектное управление возникло для организации сложной деятельности по созданию принципиального нового, а фактически используется для контроля исполнения четко составленного тз. Это противоречит первоначальному смыслу, ради которого проектное управление было создано. То есть нет ни проекта, ни управления. Эту тему мы разберем в последующих статьях.
[7] Точнее, использование молотка в космосе возможно, и даже он даже включен в набор инструментов для внекорабельной деятельности, но требует специальной подготовки и креплений, иначе вместо забития гвоздя пользующийся им может сам отлететь.
[8] Речь идет о модном в нашем время формате групповых встреч в бизнес-клубах для обсуждения стратегии компаний или личных проблем
[9] В одном из выступлений Стратегического Толка мы подробно разбирали радикальную смену ситуации в России — она не является рыночной экономикой, но все инструменты развития компаний почему-то остались практически без изменений. Об этом в других статьях.
[10] Видение ситуации — отдельная важная тема, и ей мы займемся также в следующих статьях.
[11] Здесь интерпретация автора.