Метка: кратный рост

InPock: как корейский стартап построил инфраструктуру для 400 000 создателей контента

Алексей Жарков

Представьте инфлюенсера с полумиллионом подписчиков в Instagram. Он публикует пост с рекомендацией крема — в директ летят сотни запросов. Отвечать вручную невозможно, ссылку на магазин некуда вставить, договориться с брендом об условиях — отдельный квест. Деньги из влияния не извлекаются, потому что нет инфраструктуры.

Именно этот разрыв в 2018 году увидел Харим Чой и основал в Сеуле компанию AB-Z Corp с продуктом InPock.

Идея, которую не заметили крупные платформы

Когда создатель контента что-то рекомендует, он стоит перед технической проблемой: социальные сети дают только одно место для ссылки — поле в шапке профиля. Туда нельзя вместить магазин, расписание совместных закупок, партнёрские программы и форму для брендовых предложений одновременно.

Западный рынок к тому моменту уже породил Linktree — простой агрегатор ссылок. Но InPock пошёл другим путём. Вместо того чтобы быть просто «страницей с кнопками», компания начала строить операционную систему для монетизации: инструменты управления, автоматизацию коммуникаций, коммерческую инфраструктуру — всё в одном месте.

Первым продуктом стал Inpocklink — страница-профиль, которая объединяла все каналы дохода создателя. За ним последовали Inpockmarket (групповые закупки и прямые продажи), Inpockdeal (инструмент для брендовых коллабораций) и Inpockmanager — система автоответов в Instagram DM, которая позволяет обрабатывать запросы подписчиков без участия человека. Сообщение в директ, вопрос о продукте, запись на вебинар — всё обрабатывается автоматически.

Трек роста

InPock начинал как открытый агрегатор товаров от инфлюенсеров — что-то вроде витрины, где можно было найти продукты, рекомендованные конкретным создателем. Модель работала, но оставалась узкой: агрегатор решает проблему покупателя, но не создателя. Пивот в сторону полноценной платформы монетизации оказался ключевым решением.

К октябрю 2020 года накопленный объём транзакций через платформу составил 15 млрд вон (около $11 млн по курсу того времени). В декабре 2018 года компания привлекла посевной раунд от SparkLabs и Crit Ventures, в августе 2021-го — раунд Pre-Series A от Spring Camp. Позднее в капитал вошли Mirae Asset Venture Investment и государственная программа поддержки TIPS.

Сегодня платформой пользуются более 400 000 создателей контента и свыше 37 000 брендов. В 2024 году выручка составила $7,47 млн.

В марте 2026 года Financial Times совместно со Statista опубликовали ежегодный рейтинг 500 быстрорастущих компаний Азиатско-Тихоокеанского региона. InPock занял третье место с показателем среднегодового роста выручки (CAGR) 270% за период 2021–2024 годов. Первое место досталось малайзийскому маркетплейсу Borong, второе — корейскому разработчику налогового программного обеспечения Bznav. Корея в целом разместила в рейтинге 79 компаний, войдя в четвёрку стран с наибольшим представительством.

Что компания умеет делать хорошо

Рост InPock держится на нескольких конкретных компетенциях.

Первая — умение видеть операционную боль клиента точнее, чем сам клиент. Создатель контента думает, что ему нужна ссылка в профиль. InPock увидел, что ему нужна вся коммерческая инфраструктура — и построил её, прежде чем рынок сформулировал запрос.

Вторая — скорость итерации продукта. Компания последовательно расширяла функциональность в ответ на реальное поведение пользователей: сначала ссылки, потом торговля, потом автоматизация коммуникаций, теперь — аналитика и AI-инструменты для роста аудитории.

Третья — двусторонняя модель рынка. InPock одновременно работает на двух сторонах: создатели получают инструменты монетизации, бренды — доступ к проверенной аудитории и операционный сервис для запуска кампаний. Чем больше создателей, тем ценнее платформа для брендов, и наоборот. Это классический сетевой эффект, который сложно сломать конкурентам.

Слабое место, которое пока читается из открытых данных, — масштаб. Выручка $7,47 млн при 400 000 пользователей означает очень низкую монетизацию на одного клиента. Для платформенного бизнеса это нормально на ранней стадии, но по мере взросления рынка давление на этот показатель будет расти. Международная экспансия пока не прослеживается — компания работает преимущественно на корейском рынке, а это потолок, который рано или поздно придётся пробивать.

Что это значит для среднего бизнеса

История InPock — не про «успешный стартап». Она про структурный сдвиг в том, кто контролирует точку контакта с покупателем.

Ещё десять лет назад бренд строил аудиторию через собственные каналы или покупал её через традиционную рекламу. Сейчас значительная часть этой аудитории сконцентрирована вокруг конкретных людей — создателей контента. Инфраструктура, которую строит InPock, по сути перераспределяет операционные возможности от больших платформ (Instagram, YouTube) к самим создателям.

Для предпринимателей средних компаний это означает два практических вывода. Первый: партнёрство с инфлюенсерами перестаёт быть имиджевым инструментом и становится полноценным каналом продаж — со своей аналитикой, воронкой и экономикой. Второй: в любой зрелой отрасли есть аналогичный разрыв между тем, что операционно возможно сегодня, и тем, что нужно участникам рынка. Тот, кто строит инфраструктуру для этого разрыва раньше других, получает сетевой эффект, который становится барьером для входа конкурентов.

InPock нашёл этот разрыв в Корее. Вопрос в том, кто найдёт аналогичный в вашей отрасли — и сделает ли это раньше вас.

Источники: Financial Times / Statista High-Growth Companies Asia-Pacific 2026; Dealroom; inpock.co.kr; business.inpock.co.kr; CBInsights

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Bznav: как корейский стартап превратил налоговую боль в машину роста — и почему это может сломаться

Алексей Жарков

Представьте: вам приходит SMS от банка — «Вы являетесь получателем государственного возврата налогов. Подайте заявку до конца месяца». Вы переходите по ссылке, скачиваете приложение, и через несколько кликов узнаёте, что государство должно вам 300 тысяч вон (около 220 долларов), которые вы не знали как получить. Это не уведомление налоговой службы. Это маркетинг.

Именно на этой механике построена одна из самых быстрорастущих компаний Кореи — платформа Bznav.

Шесть миллионов, которым никто не помогал

В Корее около шести миллионов малых и индивидуальных предпринимателей. Большинство из них привыкли платить налоговым консультантам, заполнять бумаги вручную или просто не знать о переплатах — потому что разобраться в корейском налоговом законодательстве без специальной подготовки почти невозможно.

Компания Z Enterprise, основанная в 2016 году и выпустившая приложение Bznav, увидела в этом пробеле рынок. Продукт строился на простой идее: если показать предпринимателю деньги, которые он уже потерял, — он придёт сам.

Bznav предлагает три ключевых сервиса. Основное приложение подключается напрямую к базам Национальной налоговой службы Кореи и позволяет видеть все счета, квитанции и кассовые чеки в режиме реального времени. Сервис «Bznav Возврат» автоматически проверяет более 200 видов налоговых вычетов и льгот — каждый результат верифицируется живым специалистом перед тем, как пользователь видит итоговую сумму. И «Bznav Care» — полный аутсорсинг налогового учёта по подписке для тех, кто хочет вообще не думать о налогах.

Как работает воронка

Логика привлечения пользователей здесь почти идеальна с точки зрения поведенческой экономики. Первый шаг — бесплатно: скачай приложение и узнай, сколько тебе должны. Барьер на входе нулевой. Если переплата нашлась — человек уже доверяет платформе. Конвертировать его в платного клиента намного проще, чем продавать услугу «вслепую».

К марту 2026 года на платформе зарегистрировались четыре миллиона предпринимателей. Причём миллион из них пришёл всего за пять месяцев — с октября 2025 по март 2026. Совокупный объём возвратов, которые компания помогла получить пользователям, превысил 1,8 триллиона вон (около 1,3 миллиарда долларов).

В июне 2025 года компания закрыла раунд Series C с участием NH Investment Securities, Shinhan Venture Investment и ряда других фондов. Общий объём привлечённых инвестиций перевалил за 355 миллиардов вон (около 260 миллионов долларов). По данным на 2024 год, выручка выросла на 14% год к году, а операционная прибыль — на 164%.

Тёмная сторона роста

Здесь начинается самое интересное.

Ассоциация налоговых консультантов Кореи в марте 2026 года подала жалобу в Комиссию по добросовестной торговле. По мнению ассоциации, Bznav систематически рассылала сообщения через банки и платёжные системы в формате, неотличимом от официальных государственных уведомлений: «Приём заявок на получение государственного возврата за [месяц] открыт». Люди, у которых не было никаких переплат, переходили по ссылке в полной уверенности, что речь идёт о реальных государственных выплатах.

Именно здесь проходит граница между умным маркетингом и манипуляцией — и именно здесь начинаются регуляторные проблемы. Примечательно, что в России подобная механика вряд ли бы сработала вовсе: SMS в стиле «вы являетесь получателем государственных выплат» — классическая схема телефонного мошенничества, с которой российский пользователь хорошо знаком. Доверие к такому сообщению было бы нулевым с первой секунды. Это важное напоминание: работающая модель роста всегда контекстуальна. Она опирается на конкретный уровень доверия к институтам, привычки аудитории и регуляторную среду конкретной страны.

Это не первое столкновение Bznav с регуляторами. В сентябре 2024 года Национальная налоговая служба вызвала 12 представителей отрасли, включая компанию, для разбирательства по жалобам налогоплательщиков. В 2025 году Комиссия по защите персональных данных выдала предписания нескольким игрокам рынка. А с июня 2026 года вступают в силу поправки к закону о налоговых консультантах, которые прямо запрещают рекламные практики, составляющие основу бизнес-модели Bznav и её конкурентов.

Есть и структурный вопрос: налоговое консультирование без лицензии в Корее — правовая серая зона. Пока компания позиционирует сервис как «технологический инструмент», а не «консультацию» — формально она в рамках закона. Но это разграничение становится всё более условным.

Что за компания за этим стоит

Bznav — это прежде всего дистрибуционный бизнес, упакованный в технологию. Команда около ста человек построила платформу на четыре миллиона пользователей — впечатляющий результат. Компетенции, которые компания развила хорошо: продуктовый маркетинг с нулевым барьером входа, работа с данными государственных реестров, быстрая итерация воронки привлечения.

Чего пока не хватает — или что находится под вопросом: устойчивость без агрессивной рекламы (расходы на маркетинг, по оценкам, составляют около половины выручки), собственная технологическая дифференциация (AI-ассистент работает на базе 120 000 налоговых прецедентов, но насколько это реальный барьер для конкурентов — неясно) и, главное, способность перестроить бизнес-модель до того, как регулятор закроет прежний путь.

Что это означает для вас

Эта история — не только про корейский налоговый рынок. Это архетип, который встречается снова и снова: компания находит массовый рынок с огромной болью и нулевым цифровым предложением, строит дистрибуцию через бесплатную мгновенную ценность, а потом упирается в регуляторную стену.

Для предпринимателей и топ-менеджеров здесь три рабочих наблюдения.

«Найти деньги пользователя» — один из самых сильных механизмов привлечения, потому что снимает все возражения разом. Человек не покупает услугу — он получает деньги. Вопрос в том, что вы предлагаете ему дальше.

Рост на агрессивном маркетинге при расходах в половину выручки — это не бизнес-модель, это кредит под залог будущего. Он работает, пока канал открыт и пока регулятор молчит.

Когда вы строите бизнес в правовой серой зоне, темп роста и темп регуляторного давления движутся в одном направлении. Чем заметнее вы становитесь, тем быстрее приходит надзор. Это аргумент за то, чтобы заранее понимать, как выглядит ваш бизнес без серой зоны — и есть ли там вообще что-то жизнеспособное.

Bznav накопила четыре миллиона предпринимателей и доверие, которое с нуля не купишь. Сумеет ли компания перестроить модель раньше, чем июньские поправки закроют прежний путь, — вот настоящий вопрос.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Как вырасти в 23 раза там, где все боятся работать

Алексей Жарков

В 2021 году ганская финтех-компания Regulus зарабатывала $230 тысяч в год. К 2024-му — $2,34 миллиона. Рост за три года составил 2316%, среднегодовой темп — 189%. Компания почти утраивалась каждый год.

Это не история про удачный момент. Это история про то, как намеренно выбирают самый сложный рынок — и строят на нём то, чего там нет.

Инфраструктура как продукт

Основанная в ноябре 2019 года, Regulus работает в Гане, Нигерии и Маврикии через комбинацию регулируемых юридических лиц и партнёрской инфраструктуры. На первый взгляд — стандартный финтех. На деле — инфраструктурная компания, которая взялась за проблему, которую крупные игроки годами обходили стороной.

Африканские финансовые рынки фрагментированы: слабая ликвидность, высокие издержки трансграничных платежей, неэффективные расчётные системы. Там, где другие видели риски — регуляторную нестабильность, валютные ограничения, слабую банковскую инфраструктуру, — Regulus увидела дефицит инфраструктуры. А дефицит инфраструктуры — это рынок без конкуренции.

Компания предложила сразу три продукта в связке: валютный брокеридж и доступ к рынку фиксированного дохода для корпораций и финансовых институтов; трансграничные платёжные сервисы через платформу Regulus Pay; цифровой доступ к инвестиционным инструментам через Global Invest. В разработке — регулируемая краудфандинговая платформа для расширения доступа к капиталу.

Регулятор как барьер входа

Ключевое решение Regulus — получить лицензии там, где большинство от этого уклоняется. Компания сейчас проходит процедуру получения статуса IMTO (International Money Transfer Operator) — лицензии Центробанка Нигерии, которая позволяет проводить международные денежные переводы в страну.

Это медленно, дорого и юридически сложно. Именно поэтому это ценно. Каждая полученная лицензия — не просто разрешение работать. Это барьер, который следующий участник рынка должен будет преодолеть с нуля.

Сегодня Regulus работает в 24 африканских странах в 16 валютах. Гана служит базой для операций на финансовых рынках, Нигерия — ключевым рынком регионального расширения, Маврикий обеспечивает международную платёжную инфраструктуру.

Какие компетенции двигали рост — и чего пока не хватает

Regulus выросла на трёх навыках, которые редко встречаются вместе. Первый — регуляторная инженерия: умение работать с центробанками, получать лицензии в нескольких юрисдикциях одновременно и строить комплаенс как часть продукта, а не как обузу. Второй — продуктовая интеграция: объединение брокериджа, платежей и инвестиционного доступа в единую экосистему, где каждый сервис усиливает другой. Третий — выбор юрисдикции: компания намеренно вышла на рынки с высоким трением — и именно там нашла наименьшую конкуренцию.

Чего не хватает — пока открытый вопрос. Компания маленькая: $2,34 млн выручки — это масштаб крепкого малого бизнеса, не больше. Следующая задача — удержать операционную связность при масштабировании в 24 страны с разными регуляторными режимами. Это принципиально другая управленческая задача, чем та, которая привела компанию к нынешним результатам.

Что это означает для вас

Для российских предпринимателей и менеджеров средних компаний в этой истории есть прямая аналогия. Последние несколько лет российский бизнес работает в условиях, похожих на западноафриканский финтех-рынок образца 2019 года: фрагментированные юрисдикции, валютные ограничения, нестабильная регуляторика, отрезанность от привычной инфраструктуры.

Стандартная реакция на такие условия — ждать стабилизации или искать выход на знакомые рынки. Regulus выбрала другое: строить там, где инфраструктуры нет, получать регуляторный статус как актив, а не как формальность, и превращать сложность рынка в защиту от конкурентов.

Вопрос, который стоит задать себе: какой дефицит инфраструктуры существует на вашем рынке прямо сейчас — и кто первым возьмётся его закрыть?

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Как «Лента» перестала быть историей про гипермаркеты

Алексей Жарков

В 2019 году Алексей Мордашов купил то, от чего другие бы отказались. Акции «Ленты» торговались в 2,5 раза дешевле цены IPO. Трафик в магазинах падал третий год подряд. Формат гипермаркета — на котором держался весь бизнес — медленно устаревал по всему миру.

Мордашов заплатил около $729 млн за 42% компании, а к концу того же года нарастил долю до почти 79%.

Что он увидел там, где другие видели упадок — понятно из того, что случилось дальше.

Диагноз был точным

Проблема «Ленты» образца 2019–2022 годов была структурной. Компания строила огромные гипермаркеты в эпоху, когда покупатель уходил в магазины у дома. Продажи топтались на месте: рост среднего чека едва перекрывал инфляцию, а число посетителей падало. Выручка 2022 года составила 537 млрд рублей — формально рост на 11%, фактически стагнация с учётом инфляции.

При этом на горизонте маячил чистый убыток: по итогам четвёртого квартала 2022 года компания ушла в минус. Бизнес-модель, выстроенная вокруг одного формата, исчерпала себя.

Разворот через сделки

Новая стратегия строилась на нескольких последовательных решениях. Первое — отказ от дивидендов. Весь свободный денежный поток направили на трансформацию. Второе — закрытие низкоэффективных магазинов: в 2023 году «Лента» закрыла 164 убыточных супермаркета. Третье — агрессивная скупка того, чего у компании не было: сетей малого формата.

Хронология сделок говорит сама за себя. Billa — 225 млн евро, переформатирована в супермаркеты. «Семья» — 2,35 млрд рублей. «Утконос» — онлайн-плечо. Ключевая сделка — «Монетка» в октябре 2023 года: 2120 магазинов у дома, годовая выручка сети около 178 млрд рублей. Затем «Улыбка радуги» — более 1700 точек дрогери.

К концу 2024 года у «Ленты» было свыше 5100 магазинов против ~820 на старте трансформации — и это уже совсем другая сеть по структуре: 264 гипермаркета, 320 супермаркетов, около 2800 магазинов у дома плюс дрогери.

Что получилось в числах

Выручка 2024 года — 888,3 млрд рублей, рост на 44% к предыдущему году. EBITDA удвоилась и составила 68,1 млрд рублей. Рентабельность по EBITDA достигла 7,7% — выше, чем у X5. Чистая прибыль — 24,5 млрд рублей против убытка 1,8 млрд в 2023-м. Цель в 1 трлн рублей годовой выручки — на горизонте 2025 года.

Это не выдающийся органический рост. Это покупка масштаба.

На каких компетенциях это держалось

Мордашов принёс в «Ленту» то, чего у неё не было: готовность к структурным решениям и доступ к капиталу. «Севергрупп» умеет работать с активами в кризисе — навык, отточенный ещё на металлургических реструктуризациях.

Ключевая компетенция, которую компания нарастила в этом цикле — интеграция разнородных форматов. Поглотить «Монетку» с её 2000+ точками и не утопить операционку — задача, которую многие ритейлеры проваливали. «Лента» справилась: расходы на персонал выросли, но в доле от выручки не изменились.

Чего компании пока не хватает — внятного ответа на вопрос о лояльности. Число покупателей в уже существующих магазинах за 2024 год выросло всего на 1,8%, тогда как средний чек прибавил 10,6%. Это значит, что выручка растёт за счёт роста цен, а не за счёт того, что в магазины приходит больше людей. Нет ни сильного бренда, который тянул бы покупателей именно в «Ленту», ни экосистемы, которая удерживала бы их там.

Что это означает для вас

Кейс «Ленты» — это не история про ритейл. Это история про момент входа и цену трансформации.

Мордашов купил актив, который рынок считал устаревшим, — и оказался прав не потому, что нашёл скрытый потенциал в гипермаркетах, а потому что понял: у компании есть инфраструктура, которую можно переориентировать. Платформа для другой стратегии.

Для руководителя средней компании здесь два нетривиальных вопроса. Первый: есть ли в вашем бизнесе актив, который вы списали как устаревший, но который можно переформатировать под другую аудиторию или канал? Второй: готовы ли вы несколько лет не забирать деньги из бизнеса ради структурной перестройки — или горизонт планирования обрезан ближайшим дивидендом?

Трансформация «Ленты» ещё не закончена. Долговая нагрузка выросла, интеграция дрогери только началась, органического роста покупательского трафика почти нет. Но компания уже перестала быть тем, чем была пять лет назад — и это само по себе редкость.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Thndr: как финтех-стартап создал фондовый рынок для страны, где его почти не было

Алексей Жарков

В Египте фондовым рынком пользуется меньше половины процента населения. Не потому что не хотят. Потому что барьер входа исторически был выстроен не для людей — для брокеров.

Ахмад Хаммуда и Сейф Амр в 2020 году основали Thndr с простой, но радикальной идеей: если человек умеет скачать приложение и пополнить баланс — он должен уметь инвестировать. Никаких брокеров, никаких отделений, никакого минимального порога. Первую брокерскую лицензию, выданную Финансовым регулятором Египта с 2008 года, компания получила в августе того же года.

Страна с сотней миллионов человек и без рынка частных инвесторов

Египет — не бедная страна в смысле потенциала. Больше 100 миллионов жителей, молодое население, быстрое проникновение смартфонов. Но финансовая культура оставалась архаичной: наличные, депозиты, недвижимость. Фондовый рынок воспринимался как игра для состоятельных и искушённых — тех, кто умеет читать терминал и платить комиссию брокеру.

Стандартная реакция бизнеса на такой рынок — либо не заходить вовсе, либо ориентироваться на ту самую узкую элиту. Thndr сделал противоположный выбор: вместо того чтобы бороться за существующих инвесторов, компания занялась созданием новых.

Продукт как инфраструктура

Принципиальное решение — сделать интерфейс не финансовым терминалом, а обычным потребительским приложением. Открытие счёта занимает минуты. Покупка акций — несколько нажатий. Никаких брокеров-посредников, никаких физических отделений.

Но одного удобного приложения было недостаточно. В стране, где большинство людей никогда не думали об акциях, сначала нужно объяснить, зачем они вообще нужны. Thndr вложил значительные ресурсы в финансовое образование: что такое инвестиции, как работает рынок, почему держать деньги в депозите в стране с высокой инфляцией — это тоже риск. Компания строила не только продукт — она формировала пользовательское поведение, которого прежде не существовало.

Параллельно сработал демографический момент. Молодые египтяне в массе перешли на мобильные сервисы — цифровые кошельки, онлайн-банкинг, доставка. Thndr встроился в эту волну как её логичное продолжение: следующий шаг после того, как у тебя появился цифровой кошелёк.

Цифры, которые трудно не заметить

Сегодня на платформе 5,5 миллиона пользователей. Семьдесят пять — восемьдесят процентов из них инвестируют впервые в жизни. Средний возраст — 30 лет. Больше 40% пользователей живут за пределами Каира и Александрии — то есть продукт работает не только в крупных городах.

Thndr обрабатывает более 200 тысяч сделок в день — против 50 тысяч годом ранее. Компания занимает около 18% оборота Египетской фондовой биржи по стоимости и 40% по объёму заявок. Это не стартап на периферии рынка — это уже структурообразующий элемент египетского рынка капитала.

Выручка составила около 8 миллионов долларов в 2024 году. Рост с 2021 по 2024 год — порядка 6800% в совокупном исчислении. В 2025 году компания привлекла $15,7 млн под руководством Prosus Ventures при участии Y Combinator, и общий объём привлечённых инвестиций превысил $37 млн. В 2025 году Thndr вышел в Абу-Даби, следующий рынок — Саудовская Аравия.

Какие компетенции двигали компанию

Thndr выиграл не за счёт технологического превосходства. Египетский рынок не требовал революционных алгоритмов — он требовал принципиально другого дизайна пользовательского опыта.

Первая компетенция — умение работать с незрелым рынком. Это означает способность одновременно строить продукт и создавать спрос на него. Большинство компаний умеют одно из двух. Thndr делал оба.

Вторая — дисциплина в выборе аудитории. Компания могла бы идти за состоятельными инвесторами с большими портфелями — понятная и проверенная стратегия. Вместо этого она сделала ставку на mass market с нулевым опытом. Это требует и другого продукта, и другого маркетинга, и другого пути монетизации.

Третья — скорость итерации в регуляторно сложной среде. Получить брокерскую лицензию в Египте впервые за двенадцать лет — это не просто административная задача. Это способность выстраивать отношения с регулятором там, где прежде не было прецедента.

Чего компании сейчас не хватает — и это главный вопрос в период региональной экспансии — это доказанной модели переноса успеха. Египет был идеальным кейсом: большой, молодой, почти пустой рынок. ОАЭ и Саудовская Аравия — другие истории. Там есть конкуренты, есть более зрелые инвесторы, есть иные регуляторные логики. Насколько египетский playbook переносим — покажут следующие два-три года.

Что это означает для предпринимателей и топ-менеджеров

История Thndr — не про Египет и не про финтех. Она про логику выбора рынка.

Большинство компаний конкурируют за уже сложившийся спрос: существующих клиентов, зрелые привычки, понятные категории. Это разумно, но именно здесь самая высокая конкуренция и самые тонкие маржи.

Thndr выбрал другой путь: зайти туда, где спроса почти нет, но где его можно создать. Это требует терпения и готовности инвестировать в образование рынка, а не только в захват доли. Зато если модель срабатывает — компания получает не просто клиентов, а рынок, который она сама и построила.

Для управленца это означает один важный вопрос: есть ли в вашей отрасли сегмент, где старые игроки слишком неповоротливы, барьер входа слишком высок, а пользовательская привычка ещё не сформирована? Иногда самый быстрый рост находится именно там — не рядом с конкурентами, а в стороне от них.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Как продать корпоративную карту 10 000 компаниям за три года — не имея банковской лицензии

Алексей Жарков

В 2020 году два мексиканских менеджера сидели над таблицами расходов своей предыдущей компании и думали об одном: почему управление корпоративными финансами в Латинской Америке устроено так, будто на дворе 1995 год. Бумажные заявки, недели ожидания, ручная сверка счетов. До этого Херри Хиакоман Колер и Диего Гарсия работали вместе в Grow Mobility — стартапе электросамокатов, оперировавшем в нескольких странах региона. Там они и столкнулись с проблемой вплотную. Решили её сами.

Что такое Clara и зачем она нужна

Clara — интегрированный B2B-финансовый хаб, построенный на трёх элементах: корпоративные карты локального выпуска (Visa и Mastercard), платформа автоматизации расходов и трансграничные платежи. Простыми словами: компания даёт бизнесу инструмент, с помощью которого финансовый директор видит в реальном времени, кто, где и сколько тратит, — и может заблокировать или изменить лимит нажатием кнопки.

В отличие от конкурентов, требующих личного визита и недель на проверку, Clara одобряет кредитный лимит за 48 часов через онлайн-заявку. Для рынка, где корпоративные карты традиционно выдавали только крупные банки после изматывающей бюрократии, — это была настоящая смена правил.

Как росла компания

Основанная в стелс-режиме в апреле 2020 года, Clara вышла на рынок в марте 2021-го. Уже в мае 2021 года стартап оценивался в $130 млн, а к декабрю того же года — после Series B на $70 млн под руководством Coatue — достиг отметки $1 млрд. Это сделало Clara самым быстрым стартапом в истории Латинской Америки, достигшим статуса «единорога».

За три года раундов — от $3,5 млн в пресиде до $150 млн кредитной линии от Goldman Sachs — компания привлекла в совокупности $810 млн от более чем 50 инвесторов, включая Tiger Global, General Catalyst, DST Global и Coatue.

Но деньги — это следствие, а не причина роста. Причина — в операционной логике.

При практически неизменном штате в 330 человек Clara увеличила выручку в шесть раз и вышла на объём транзакций порядка $2 млрд в год, обслуживая более 10 000 клиентов, среди которых Burger King, Nike и ряд крупных банков. Шестикратный рост выручки без роста команды — это не везение. Это архитектурное решение: платформа масштабируется, люди — нет.

Ставка на Бразилию

Интересен стратегический манёвр 2023 года. Основатели — оба мексиканцы — перенесли штаб-квартиру компании из Мехико в Сан-Паулу после получения лицензии от Центрального банка Бразилии на операции в качестве платёжного института.

Это осознанная смена центра тяжести. Транзакционные объёмы в Бразилии росли вдвое быстрее, чем в Мексике. Одна только бразильская карточная часть бизнеса уже обрабатывала транзакции на сумму свыше 1 млрд реалов (~$205 млн) в год, а целевой показатель на 2024 год — 6 млрд реалов ($1,23 млрд).

Если взять Бразилию, Мексику и Колумбию вместе — это две трети ВВП всей Латинской Америки. Clara не распылялась по десяткам рынков, а методично закрывала самые ёмкие.

На каких компетенциях держится рост

Первая и главная — знание рынка изнутри. Основатели пришли не из консалтинга, а из операционного бизнеса. Они испытали проблему на себе, поэтому продукт с первого дня решал реальную боль, а не гипотетическую.

Вторая — регуляторная экспертиза. Clara — единственная компания в категории, строящая локальные команды в трёх крупнейших рынках региона. Это даёт знание местного комплаенса и высокий уровень принятия карт. Получить лицензию ЦБ Бразилии — это не формальность: большинство финтех-компаний годами работают в серой зоне или через партнёров. Clara сделала это напрямую.

Третья — дисциплина масштабирования. Основатели вынесли урок из опыта Grow Mobility с её агрессивной мультистрановой экспансией и теперь балансируют между ростом и устойчивостью. Три страны за четыре года — это намеренная сдержанность, а не медлительность.

Чего пока не хватает — собственного баланса. Clara зависит от внешних кредитных линий для финансирования своего продукта «40 дней до оплаты». Компания описывает себя как «приближающуюся к прибыльности» с позитивной юнит-экономикой во всех трёх странах. Но дистанция между «позитивной юнит-экономикой» и «устойчивой прибылью» в кредитном бизнесе — огромная, и первый серьёзный кредитный цикл это покажет.

Что это значит для предпринимателей и топ-менеджеров

Кейс Clara — это не история о том, как придумать «следующий Brex для Латинской Америки». Это история о трёх управленческих решениях, применимых в любом B2B-бизнесе.

Первое: проблема, которую вы испытали сами, продаётся лучше. Founders Market Fit — термин менее популярный, чем Product Market Fit, но не менее важный. Хиакоман и Гарсия не исследовали боли рынка в PowerPoint — они сами были этим рынком.

Второе: операционная эффективность важнее численности команды. Шесть раз вырасти по выручке без роста штата — это не сокращение издержек, это правильная архитектура продукта с первого дня. Если масштаб требует пропорционального роста людей, значит, процессы не автоматизированы, а продукт — не платформа.

Третье: географический фокус — это конкурентное преимущество, а не ограничение. В мире, где стартапы хвастаются присутствием в 20 странах на раннем этапе, Clara намеренно работала в трёх. Регуляторная лицензия, локальная команда, глубокое знание рынка — всё это невозможно построить в двадцати местах одновременно.

Для средней компании — не стартапа — урок ещё проще: самая недооценённая точка роста обычно находится не в новых рынках, а в операционном хаосе внутри. Там, где сотрудники тратят время на согласование расходов вместо работы, где финансовый директор узнаёт о перерасходе постфактум, — именно там сидят деньги и скорость. Clara нашла этот хаос у других. Вопрос в том, где он живёт у вас.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Страна без денег. Как СССР решал задачи, которые «по бюджету» решить было нельзя

Алексей Жарков

Август 1945 года. Война только закончилась. Страна потеряла 27 миллионов человек. Четверть промышленности уничтожена. США контролируют половину мирового ВВП, только что завершили Манхэттенский проект и держат монополию на оружие, способное стереть город с лица земли.

Через четыре года СССР испытал собственную атомную бомбу. Через двенадцать — запустил первый спутник. Через шестнадцать — отправил Гагарина в космос.

Вопрос не в том, где взяли деньги. Денег не было. Вопрос в том, что сделали вместо них.

Приоритет без конкурентов

20 августа 1945 года — ровно через 14 дней после Хиросимы — Сталин подписал постановление о создании Специального комитета при ГКО. Не отдел в министерстве, не рабочая группа. Распоряжения Спецкомитета были обязательны для всех наркоматов, включая НКВД. Ни одна организация не могла вмешиваться в его работу или запрашивать отчёты без специального разрешения.

У проекта был отдельный бюджет, отдельная цепочка подчинения и право забирать ресурсы у кого угодно. Он не конкурировал с другими задачами государства. Он был над ними.

Два человека — две разные задачи

Берия пробивал ресурсы, обеспечивал секретность и контролировал сроки. Курчатов определял научное направление и руководил исследователями. Учёный не тратил время на снабжение. Администратор не лез в физику.

Это кажется очевидным, пока не посмотришь на большинство сложных проектов: один человек одновременно думает, пробивает ресурсы и отчитывается — и в итоге не делает ничего хорошо.

Нужные люди в одном месте

Курчатов добился демобилизации нужных специалистов прямо из армии и флота через постановление ГКО. Вокруг проекта выросли закрытые города, которые не отмечались на картах. Саров — разработка, Озерск — производство плутония. Лучших физиков страны собрали в одном месте и отрезали от всего постороннего. К концу 1950 года в системе Первого главного управления работало более 700 000 человек.

Людей не покупали — их собирали туда, где они были нужны.

Дедлайн, который был настоящим

Пентагон выверял планы ядерного уничтожения СССР. Операция «Дропшот» предполагала 300 ядерных ударов по 200 городам — и графики каждый год уточнялись.

Это не «хорошо бы успеть к следующему кварталу». Это «если не успеем — нас уничтожат». Когда угроза настоящая, люди перестают торговаться за ресурсы и начинают их отдавать. Спецкомитет должен был создать бомбу к 1948 году. Опоздали на год — вместо десятилетий, которые предсказывали западные эксперты.

Что это означает для вас

Советский атомный проект — не история про государственную мощь. Это история про то, как устроен проект внутри.

Четыре решения, которые сработали: один проект не конкурировал с остальными за ресурсы — он их получал вне очереди. Научный руководитель и административный руководитель были разными людьми с разными задачами. Ключевые специалисты работали вместе, а не были размазаны по разным местам. Дедлайн был продиктован реальной угрозой, а не планом в Excel.

Для предпринимателя и топ-менеджера средней компании здесь прямой вопрос: сколько ваших стратегических проектов делятся командой, бюджетом и вниманием руководителя с десятком других задач? Такой проект всегда будет проигрывать текущей операционке — не потому что он неважный, а потому что у операционки всегда найдётся срочный повод.

Советский атомный проект умел три вещи: формулировать задачу и искать под неё людей, а не бюджет; строить структуру под цель, а не встраивать цель в существующую структуру; и ставить во главе тех, кому лично нельзя провалиться. Берия и Курчатов отвечали головой — в буквальном смысле.

Чего не хватило — так это умения работать без режима чрезвычайщины. Когда угроза исчезла, модель Спецкомитета не стала стандартом — она осталась исключением. Закрытые города превратились в изолированные анклавы. Следующий прорыв снова требовал следующего кризиса.

Компания, которая умеет собраться только когда горит, не имеет системы. У неё есть только рефлекс.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Скучный рынок. 330 раз за семь лет. Номер один в Азии.

Алексей Жарков

В марте 2026 года Financial Times опубликовал рейтинг 500 самых быстрорастущих компаний Азиатско-Тихоокеанского региона. Первое место заняла малайзийская компания из Куала-Лумпура с CAGR 295% за 2021–2024 годы. Не финтех-единорог. Не производитель чипов. B2B-маркетплейс оптовой торговли — рынок, который многие считают слишком «скучным» для высоких ставок.

Это Borong. И их история — не про удачу.

Откуда берётся такой рост

В 2017 году три основателя — Леннис Нг, Айзат Рахим и Хаслинда Расип — запустили Dropee. Они зашли в семейный B2B-бизнес и увидели одну и ту же картину: розничные продавцы закупаются у поставщиков через звонки, WhatsApp и бумажные накладные. Никакой аналитики, никакого кредита, никакой автоматизации. Офлайн как норма жизни.

Первый продукт был маркетплейсом: свести поставщиков и розницу онлайн. Это была транзакция — нужная, но одноразовая. Настоящий разгон начался, когда команда поняла: одна транзакция не создаёт барьеров для ухода клиента. Нужно строить что-то, от чего нельзя уйти.

В 2019 году компания запустила интегрированные инструменты управления заказами — поставщики получили возможность продавать оптом через собственные онлайн-каналы и офлайн одновременно. Это был поворот от маркетплейса к SaaS-платформе: CRM, аналитика продаж, авторепленишмент запасов. Каждый поставщик, который встроил операции в Borong, делал уход дороже для себя — не потому что его удерживали, а потому что платформа стала частью его бизнес-процесса.

Пандемия сработала как акселератор: МСБ был вынужден уходить в онлайн, и Borong оказался готов. Команда начала переговоры с банками, чтобы выдавать кредиты и финансирование под запасы прямо через платформу — и стала первой в Малайзии, кто это сделал. Для мелкого магазина кассовый разрыв — это экзистенциальная проблема. Borong её закрыл. Это и есть «киллер-фича» — не технология, а решение боли, которую никто другой не закрывал в этом сегменте.

В 2022 году компания привлекла $7M Series A. В 2023-м сделала ребрендинг: «Borong» по-малайски означает «оптом» — название, которое отражало и новый масштаб, и корни в малайзийском рынке.

Стратегическая логика: от МСБ к Shell

Параллельно с тысячами мелких розничных точек на платформу пришли другие клиенты. Petronas, Shell и другие крупные корпорации начали использовать Borong для управления закупками и дистрибуционными сетями. Один и тот же продукт работал для «магазина у дома в Сабахе» и для нефтяного гиганта.

В нефтегазовом секторе Borong получил эксклюзивное партнёрство с Shell — для оцифровки цепочек поставок внутри энергетического сектора. Затем — полупроводники, строительство, банки, оборона и авиация. Каждое расширение переиспользовало уже построенную инфраструктуру: платформу, встроенное финансирование, логистику данных.

Это классический платформенный маховик: больше поставщиков — лучше выбор — больше розничных клиентов — больше данных — лучше финансовые продукты — снова больше поставщиков. Каждый оборот делал уход клиента дороже, а средний чек — выше.

Сегодня выручка компании — $99,7M, команда 155 человек. Рост от $300K при старте — в 330 раз за семь лет.

Какие компетенции сделали это возможным

Borong двигался за счёт трёх ключевых компетенций. Первая — глубокое понимание операционной боли клиента: команда не проектировала платформу из головы, они вышли из этого рынка и знали, где болит. Вторая — способность последовательно расширять ценностное предложение, не теряя фокуса: сначала транзакция, потом SaaS, потом финансирование, потом корпоративный сегмент. Каждый шаг логично вытекал из предыдущего. Третья — умение работать с двумя типами клиентов одновременно: малым бизнесом и Fortune 500, не создавая конфликта между ними.

Открытым остаётся один вопрос — масштабирование за пределы Малайзии. Borong работает в Малайзии и Индонезии, обслуживая более 150 000 бизнесов. Но ЮВА — это десятки рынков с разным регулированием, языками и логистической инфраструктурой. Компания пока не показала, что умеет экспортировать модель так же хорошо, как умеет её строить внутри одного рынка. Инвесторы верят в региональные амбиции — Y Combinator, Ondine Capital из Тайваня, Brama One Ventures из Индонезии, Colopl Next из Японии. Но доказательства региональной экспансии ещё впереди.

Что это означает для вас

Семь лет назад три человека решили строить цифровую инфраструктуру для рынка, который венчурный капитал игнорировал именно потому, что он был слишком обычным. Оптовая торговля — не блокчейн и не ИИ. Никакого хайпа, никаких обложек TechCrunch. Только миллионы мелких сделок в день, которые до сих пор шли через телефонные звонки.

Для предпринимателей и топ-менеджеров средних компаний здесь несколько нелинейных выводов.

Самые быстрорастущие компании последних лет работают не на «горячих» рынках — они создают инфраструктуру там, где её не было. B2B-торговля в ЮВА была огромной, но почти невидимой для капитала именно потому, что казалась неинтересной. Borong увидел в этом не проблему, а барьер входа.

Удержание клиента через встроенный инструмент ценнее, чем удержание через скидку. Когда ваш продукт становится частью операционного процесса клиента — вы перестаёте быть поставщиком и становитесь инфраструктурой. Это другая экономика: другой churn, другой LTV, другая переговорная позиция.

И последнее — про выбор момента. Borong не создал цифровизацию B2B-торговли. Он оказался готов, когда пандемия принудительно сдвинула рынок. Правильная подготовка плюс правильный момент — это не везение. Это стратегия.

Источники:

  1. Financial Times / Statista. High-Growth Companies Asia-Pacific 2026. ft.com
  2. New Straits Times. «Borong ranks No. 1 in Financial Times Asia-Pacific growth list». nst.com.my, март 2026
  3. The Exchange Asia. «Borong Ranked No. 1 Fastest-Growing Company in Asia-Pacific by Financial Times, For the Second Consecutive Year». theexchangeasia.com, март 2026
  4. BusinessToday Malaysia. «Dropee Rebrands To Borong To Help 1 Million MSMEs Thrive». businesstoday.com.my, декабрь 2023
  5. Thailand Business News. «Malaysian E-Commerce Startup Borong Leads Asia-Pacific’s Fastest-Growing Companies Ranking». thailand-business-news.com, март 2026
  6. EY Malaysia. «Aizat Rahim and Lennise Ng». ey.com/en_my
  7. University of South Australia. «Thriving in Retail Amongst a Post-COVID-19 World». unisa.edu.au, 2021
  8. Robb Report Malaysia. «Building Borong: Aizat Rahim’s Journey Through Entrepreneurship». robbreport.com.my, октябрь 2025
  9. Y Combinator. Borong company profile. ycombinator.com
  10. Crunchbase. Borong (formerly Dropee). crunchbase.com

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Зеркало вместо тренера: как лондонский стартап строит Peloton с искусственным интеллектом

Алексей Жарков

Персональный тренер в Лондоне стоит до £100 за час. Большинство людей не могут себе этого позволить — и знают об этом ещё до того, как переступают порог спортзала. Именно с этого наблюдения в 2021 году начали Варун Бханот и Сунил Джиндал. Они не стали строить ещё одно фитнес-приложение. Они сделали зеркало, которое смотрит на тебя в ответ.

Продукт, который трудно объяснить словами

MAGIC Mirror — это фитнес-зеркало с собственной технологией ReflectAI®: система отслеживает позу, амплитуду движений и темп, обеспечивая живую обратную связь в режиме реального времени. Но главная идея не в алгоритме — она в интерфейсе. В зеркале появляются голограммы реальных спортивных звёзд: сэр Аластер Кук, британская олимпийская спринтер Дезире Генри, Катя Джонс из Strictly Come Dancing. Ты тренируешься с ними — и видишь себя рядом. Это не видеозапись и не поточный урок. Система считает повторения, исправляет форму и адаптируется под конкретного человека.

Концепция выглядит как Peloton, но Peloton продаёт доступ к занятиям. Magic AI продаёт присутствие тренера — персонального, не группового. Разница принципиальная с точки зрения удержания клиента и готовности платить. Система отслеживает 845 упражнений и корректирует технику в реальном времени — то, чего традиционное спортивное оборудование делать не умело. Цена входа — от $1 600 до $2 400 в зависимости от комплектации.

Рост, который инвесторы не смогли проигнорировать

За первый год компания набрала более 5 000 клиентов в 38 странах, которые суммарно провели 46 000 часов тренировок. К середине 2024 года выручка вышла на уровень около $4 млн в год.

Инвесторы отреагировали в два раунда. В 2023 году компания закрыла раунд на $2,5 млн под руководством Fasanara Capital, а в конце 2024-го привлекла ещё около $5 млн во главе с IW Capital при участии Baleen Capital, SFC Capital и Ventures Together. В последний раунд также вошли топ-менеджеры TikTok, Meta, Spotify, Citymapper и Stripe. Это не просто деньги — это сигнал: люди, которые видели, как масштабируются потребительские платформы, поставили на этот продукт лично.

MAGIC AI три года подряд входит в британский индекс Startups 100, выиграла премию Lloyds New Business of the Year 2024 и попала в список Fast Company’s World’s Most Innovative Companies вместе с Nvidia, OpenAI и Microsoft.

Три барьера, которые компания убрала одновременно

По данным самой компании, три главные причины, по которым британцы избегают спортзала: 56% находят его психологически некомфортным, стоимость персонального тренера слишком высока, а традиционное оборудование не даёт обратной связи по технике. Magic AI атакует все три проблемы одним устройством — и это редкость. Большинство фитнес-стартапов решают одну проблему и рассчитывают, что этого достаточно.

Рынок под такой продукт существует. Глобальный рынок цифрового фитнеса оценивался примерно в $58 млрд в 2024 году. Доля умных зеркал в нём пока мала — но именно это делает позицию первопроходца ценной, если удастся удержать технологическое преимущество.

Компетенции, которые двигают компанию

Первая — технологическая дифференциация. ReflectAI® — собственная разработка, не купленная технология. По словам основателей, они создали крупнейший в своём роде датасет для отслеживания формы при упражнениях с использованием компьютерного зрения. Это конкурентный ров, который не скопировать за квартал.

Вторая — умение строить нарратив. История основателя работает: Бханот сам прошёл через радикальную физическую трансформацию, снизив процент жира с 27% до 7%, и создал продукт буквально для себя. Это даёт аутентичность в маркетинге, которую невозможно купить.

Третья — нетворкинг. Компании удалось привлечь в капитал операционных менеджеров крупнейших потребительских платформ мира — именно тех, кто знает, как устроен рост в B2C.

Где возникают вопросы

При всей убедительности картины есть несколько точек уязвимости.

Первая — масштабирование через железо. Hardware-бизнес дорог в производстве, логистике и гарантийном обслуживании. Peloton именно на этом обжёгся в 2021–2022 годах: резкий рост продаж обнажил проблемы с цепочкой поставок и послепродажным сервисом. Magic AI пока небольшая компания — около 27 сотрудников — и вопрос о том, как она справится с масштабированием в США, остаётся открытым.

Вторая — удержание клиента после покупки. Зеркало — это разовая транзакция. Устойчивый бизнес строится на подписке. Насколько высок churn после первых месяцев использования — публично не раскрывается.

Третья — конкуренты с деньгами. Tonal, Forme и другие игроки в сегменте умных зеркал давно на рынке и уже прошли часть ошибок. Следующим логичным шагом для Magic AI называют выход в B2B: интеграции с корпоративными страховщиками и работодателями. Это правильное направление — корпоративный контракт даёт предсказуемый денежный поток и снижает зависимость от единичных розничных продаж.

Что это означает для предпринимателей и топ-менеджеров

История Magic AI — это не про фитнес. Это про то, как устроена продуктовая дифференциация в насыщенном рынке.

Компания нашла сегмент с тремя одновременными барьерами — стоимость, доступность, отсутствие обратной связи — и создала решение, которое убирает все три. Именно такая многоуровневая ценность делает продукт трудно заменяемым: клиент не уходит к конкуренту, потому что у конкурента нет сравнимого предложения по всем трём параметрам сразу.

Второй урок — про роль технологии как рва. Собственный датасет и собственный алгоритм не дают купить конкурентное преимущество на стороне. Компания, вложившая ресурсы в проприетарную разработку на раннем этапе, получает защиту, которая с каждым месяцем данных становится только прочнее.

Третий урок — про правильный состав инвесторов. Magic AI целенаправленно привлекала людей с операционным опытом в потребительских платформах. Это умнее, чем просто деньги: такие инвесторы знают, где обычно ломается рост, и могут предупредить ошибку до того, как она станет дорогой.

Нераскрытый риск — в переходе от продукта к бизнесу. Хорошее устройство не равно устойчивой модели. Следующие два-три года покажут, способна ли Magic AI выстроить регулярный доход поверх разовой продажи железа. Именно здесь решается, станет ли компания категорией — или останется интересным нишевым продуктом.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Десять человек, €10 миллионов и идея, которую все видели — но никто не построил

Алексей Жарков

В найме существует проблема, о которой все знают и которую никто не решал. Представьте: тысяча сайтов вакансий, тысяча систем управления подбором — и каждое подключение между ними нужно строить, тестировать, поддерживать и обновлять вручную. Теоретически это миллион отдельных интеграций. На практике — постоянная головная боль для всех участников рынка.

Британская компания Apply Gateway решила эту задачу, не создавая ещё один job board и не конкурируя с существующими игроками. Она стала слоем между ними.

Как выглядит проблема изнутри

Рекрутинговый рынок фрагментирован по природе. Job boards хотят получать заявки от кандидатов и передавать их работодателям. ATS-системы (программы для управления кандидатами — Greenhouse, SAP, Eploy и сотни других) хотят получать эти заявки в структурированном виде. AI-платформы для найма хотят подключиться и к тем, и к другим.

Но у каждого — своя архитектура, свой API, свои форматы данных. Чтобы job board подключился к сотне ATS-систем, он должен написать сотню интеграций. Чтобы новая AI-платформа для рекрутинга заработала в экосистеме — то же самое. Это не масштабируется. Это замедляет весь рынок.

Apply Gateway предложила другое устройство: подключиться один раз — и получить доступ ко всем участникам сети. Стандартизированный API, единый формат данных, мгновенная маршрутизация заявок между системами. Каждый новый участник, который входит в сеть, увеличивает ценность для всех остальных — без дополнительных затрат с их стороны.

Откуда взялась компания

Основатель Apply Gateway — Райс Мэддокс, серийный технологический предприниматель с более чем 25-летним опытом в разработке программного обеспечения. До Apply Gateway он создал JobSwipe — мобильное приложение для поиска работы, XpatJobs — один из крупнейших глобальных сайтов для экспатов, и несколько других продуктов в области HR-технологий. Другими словами, это человек, который провёл в рекрутинговом рынке два с лишним десятилетия и видел проблему интеграций изнутри.

Компания зарегистрирована в 2017 году в Торки, Англия. Данных о раундах финансирования нет — судя по всему, компания работает без венчурных денег. В январе 2025 года Мэддокс также возглавил Hire Intelligence — флагманский продукт, построенный на инфраструктуре Apply Gateway.

Что именно они продают

Hire Intelligence — это платформа дистрибуции вакансий и аналитики: она помогает рекрутинговым командам оптимизировать маркетинг найма и понять реальную стоимость привлечения кандидата.

Платформа интегрируется более чем с 3000 глобальных job boards и паблишеров, охватывает свыше 140 стран и, по собственным данным компании, в среднем снижает стоимость заявки на 30% и более.

Модель монетизации — Cost Per Application: клиент платит не за размещение вакансии, а за полученную заявку. Это принципиально меняет экономику найма для работодателя: вместо того чтобы покупать «посты» и надеяться на результат, он покупает конкретные отклики.

Среди клиентов Hire Intelligence — IHG Hotels, Burger King UK, Krispy Kreme, Elysium Healthcare, Champneys. Это не стартапы с 50 сотрудниками — это крупные компании с постоянным высоким объёмом найма, которым важна предсказуемость затрат.

Цифры роста

Выручка Apply Gateway за 2024 год — около €9,9 млн (~£8,5 млн). Среднегодовой темп роста за 2021–2024 составил 246%. При этом в компании работает не более десяти человек.

Это примерно €1 млн выручки на сотрудника — показатель, характерный для инфраструктурных B2B-платформ, а не для традиционных HR-сервисов или рекрутинговых агентств. Объяснение простое: инфраструктура не требует линейного роста команды. Новый клиент подключается к уже существующей сети — без новых разработчиков, без новых менеджеров по продажам под каждый контракт.

Важно учитывать эффект низкой базы: рост с 2021 года начинался с небольших абсолютных значений. Но сам факт того, что компания дошла до €10 млн без внешнего финансирования и с микрокомандой — говорит о качестве бизнес-модели.

За счёт каких компетенций это работает — и чего не хватает

Apply Gateway движется на нескольких сильных сторонах. Первая — глубокая отраслевая экспертиза: основатель знает этот рынок не как наблюдатель, а как практик с историей неудач и попыток. Вторая — правильный выбор позиции: не конкурировать с job boards или ATS-системами, а стать для них инфраструктурой. Третья — своевременность: бум AI-платформ для найма создал новый класс клиентов, которым срочно нужна интеграция с экосистемой, — и Apply Gateway оказалась готова.

Слабых мест тоже хватает. Компания остаётся практически невидимой — она почти не присутствует в профессиональных медиа, не инвестирует в публичный бренд. Это работает, пока рынок мал и клиенты приходят через прямые связи. Но по мере того как конкуренты вроде Merge.dev, Kombo или Unified.to наращивают объём и маркетинг, незаметность становится уязвимостью. Второй риск — зависимость от нескольких крупных платформ-партнёров: если Indeed или SAP решат закрыть прямой доступ или выстроить собственный аналог — это ударит по позиции посредника. И наконец, команда из десяти человек при €10 млн выручки — это не только эффективность, но и хрупкость: любое ускорение потребует либо найма, либо иного устройства операций.

Что это означает для предпринимателей и топ-менеджеров

История Apply Gateway — не про технологии. Она про выбор позиции.

Самая распространённая ловушка в B2B — конкурировать лоб в лоб с теми, кто уже занял нишу. Apply Gateway сделала ставку на инфраструктуру: не продавать услугу конечному работодателю напрямую, а стать обязательным узлом между всеми участниками рынка. Чем больше сеть, тем сложнее её обойти — это логика Visa, Stripe, AWS.

Для средних компаний здесь есть конкретный вопрос: существует ли в вашей отрасли похожая фрагментация, где никто не играет роль связующего слоя? Если ответ «да» — это либо возможность построить такой слой самостоятельно, либо сигнал подключиться к уже существующей платформе раньше, чем это сделают конкуренты.

И отдельный урок про масштаб: €10 млн без инвесторов и с командой меньше десяти человек — это не исключение и не магия. Это результат того, что продукт перестаёт требовать ресурсов на каждую новую единицу роста. Когда инфраструктура уже построена, каждое новое подключение почти ничего не стоит. Именно так выглядит бизнес, который масштабируется — а не просто растёт.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.