Психобиотики – это разновидность живых бактерий (пробиотиков и пребиотиков), которые могут иметь положительное влияние на психическое здоровье при приеме внутрь из-за того, как они взаимодействуют с бактериями в кишечнике. Знания о точном влиянии бактерий ограничены, но недавние исследования на добровольцах показали, что те, кто их употреблял, с меньшей вероятностью оказали, что они были в плохом настроении или чувствовали себя расстроенными, чем те, кто принимал плацебо, что позволяет предположить, что психобиотики может быть использован, чтобы помочь людям с депрессией или тревогой в будущем. В этой области необходимо провести еще много исследований, но ученых воодушевляет перспективы взаимодействия бактерий и мозга.
В период 1890-1970 вся обработка больших данных осуществлялась через перфокарты. Перфокарты в свою очередь обрабатывались при помощи т.н. «регистрирующей аппаратурой», центральным звеном которой был электромеханический «сортировщик перфокарт». Перфокарты и сопутствующую аппаратуру применяли для решения самых разнообразных задач: перепись населения, бухгалтерский учёт, инвентаризация, расчёт заработной платы и т.д.
Поразительная черта регистрирующей аппаратуры докомпьютерных времён: она изначально была полностью электромеханической. В ней даже ламповой электроники ещё не было. «Интеллект» регистрирующей аппаратуры строился из проволочных щёток (для распознавания отверстий в перфокартах), электромеханического реле и механических колёсиков (для суммирования значений). Несмотря на свою технологическую примитивность, «регистрирующая аппаратура» в своё время произвела революцию в обработке больших данных.
Соответствующий автоматизированный бизнес-процесс по обработке данных заключается в следующем. Сортировщику перфокарт отдаётся команда упорядочить перфокарты по номеру поставщика. После того как сортировка завершена, перфокарты передаются табулятору, который генерирует отчёт, считывая нужную строчку с каждой перфокарты.
Механический счётчик, встроенный в табулятор, автоматически подбивает общую сумму.Многие другие бизнес-процессы, такие как начисление заработной платы, инвентаризация и выписка счетов, – осуществлялись в докомпьютерные времена аналогичным образом.
Бернднаут Смилде, художник из Амстердама, занимается созданием облаков в закрытых помещениях с 2010 года. Это явление длится всего несколько мгновений, но обычно этого достаточно, чтобы впечатлить окружающих необычными сюрреалистичными фотографиями. К сожалению, помимо необычных фотоснимков, никакой очевидной пользы для общества это изобретение не несет.
На прошлой неделе в АНД провели стратегический семинар «Управление инновациями: практические шаги совета директоров и менеджмента». Идея мероприятия зародилась пару месяцев, когда я читал очередные новости с цитатами одного вице-президента по инновациям известной крупной компании про то, каких успехов в инновациях они добились. Топ-менеджер рассказал об одном недавнем инновационном проекте: внедренной ERP-системе. Стало понятно, что внутри компании полная путаница, что такое инновации и как их развивать. Внедрение ERP-системы вряд ли можно считать за инновацию и это ли ждут акционеры от нового департамента.
Мой личный опыт работы с крупными компаниями также показывал, что с одной стороны инновации -крайне важный фронт задач в компании, с другой — там много непоняток, противоречий и конфликтов.Типичная ситуация — в компанию берут ответственного за инновации (или цифровую трансформацию), а потом оказывается, что он вступает в серьезный конфликт с существующим бизнесом. В лучшем случае первоначальный запал пропадает, и начинается формальная работа вместо ожидаемого прорыва, в худшем — смена руководителя, и проблема идет по новому кругу. С пандемией важность инноваций для компаний выросла. Недавние исследования показывают, что стоимость компаний, занимающихся инновациями как минимум в 2 раза выше традиционных. Классическая роль советов директоров — сохранять стоимость компаний, но в моменты неопределенности она уходит на второй план, уступая место созданию стоимости. А на ровном месте, этим компетенциям неоткуда взяться.
Также выяснилось, что основные стейкхолдеры инноваций в компаниях имеют разнонаправленные цели. Это особенно актуально для компаний, в которых собственник перестал быть вдохновителем и двигателем инноваций (вышел из операционки, как модно сейчас говорить). Именно в суть этого конфликта мы и погрузились на сессии. К счастью, мировой опыт уже предлагает ряд способов как разрешать такие конфликты. Богатый опыт Александра Иконникова помог разобрать это на примерах работы нескольких советов директоров международных компаний.Первую часть сессии мы посвятили глубинному разбору, что такое инновация и в чем отличие от других понятий (например, модернизация или оптимизация). Эта часть проходила с сопротивлением, казалось даже немного нервно, но было важно обратить внимание столь значимой и ресурсной аудитории на этот нюанс. И сподвигнуть к тому, чтоб внутри своей компании они могли дать честный ответ, что именно включают в инновации и что от них ждут. Например, значительная часть инноваций колоссально убыточна и требует терпимости к ошибкам — действительно ли компания к этому готова? Или все же нужен меньший риск и прибыльность? Александр Иконников, сооснователь АНД, и Филипп Гаджен, управляющий партнер Oliver Wyman и CEO Schneider Group помогали раскрывать тонкие нюансы этой работы.Далее мы детально разобрали инновационный процесс с Беном Вилкенингом (фудтех акселератор Терраформа, VP фонда Сколково, McKinsey) и погрузились в нюансы инновационного инструментария. Интерес аудитории к практическим примерам был на пределе.
Закончили мероприятие практической сессией — с помощью определенной методологии смогли синтезировать и представить друг другу ряд инновационных идей и поиграли в деловую игру, на которой кипел накал страстей. Участники вдруг почувствовали на себе, что такое «продавать» инновационную бизнесу, и увидели, как важно вовремя успевать реагировать на инновации. Неожиданно остро встал вопрос — нужно инновационное сообщество для взаимного опыления. И первый шаг к нему сделали сразу же, создали группы в соцсетях и планируем ряд новых мероприятий в ближайшее время. Будут форсайты и сессии по трендам, которые позволят почувствовать будущее и примерить его на себя и свою компанию. Действительно амбициозная задача, будем работать над ней.
На Всемирной выставке 1900 года была улица Будущего — «la rue de l’Avenir» — движущийся электрический тротуар, созданный американскими инженерами Schmidt и Silsbee, которые ранее сделали такой же для Всемирной выставки в Чикаго в 1893 году. Тротуар проходил по всей выставке в виде круга, был длиной 3.5 км, имел 9 станций.
Тротуар был установлен на виадуке 7 метров вышиной. Одна платформа была фиксированная, а две подвижные: первая — скоростная 8 км/ч, позволялa объехать выставку за 26 минут, вторая более медленная — 4 км/ч. Одновременно могло ехать 14 000 человек, а на Пасху был рекорд — 70 000. Выставку посетило более 50 миллионов человек, из них 48,3 миллиона человек заплатили по 1 франку за входной билет, и эта выставка оказалась самой удачной для организаторов во Франции.
В 2030 году, скорее всего, мы сможем не только рассказывать друзьям о своих снах, но и «делиться» ими, как понравившимися постами в Фейсбуке. Как это возможно? С помощью мониторинга электрических сигналов мозговой активности, который будет проводить… «умная подушка». В 2008 году группа японских учёных уже создала прибор, который может трансформировать сны в простые изображения.
ThyssenKrupp Elevator, поставщик транспортных систем, эскалаторов и лифтов, запустил в Азии и на Ближнем Востоке и залы виртуальной реальности с демонстрацией городских транспортных решений.В автомобильной промышленности VR позволяет инженерам экспериментировать с дизайном и конструкцией новых моделей на стадии разработки концепта. Такой подход используют, к примеру, в Hyundai. На видео вы можете увидеть демонстрацию VR в автомобильной промышленности.
