На прошлой неделе в АНД провели стратегический семинар «Управление инновациями: практические шаги совета директоров и менеджмента». Идея мероприятия зародилась пару месяцев, когда я читал очередные новости с цитатами одного вице-президента по инновациям известной крупной компании про то, каких успехов в инновациях они добились. Топ-менеджер рассказал об одном недавнем инновационном проекте: внедренной ERP-системе. Стало понятно, что внутри компании полная путаница, что такое инновации и как их развивать. Внедрение ERP-системы вряд ли можно считать за инновацию и это ли ждут акционеры от нового департамента.
Мой личный опыт работы с крупными компаниями также показывал, что с одной стороны инновации -крайне важный фронт задач в компании, с другой — там много непоняток, противоречий и конфликтов.Типичная ситуация — в компанию берут ответственного за инновации (или цифровую трансформацию), а потом оказывается, что он вступает в серьезный конфликт с существующим бизнесом. В лучшем случае первоначальный запал пропадает, и начинается формальная работа вместо ожидаемого прорыва, в худшем — смена руководителя, и проблема идет по новому кругу. С пандемией важность инноваций для компаний выросла. Недавние исследования показывают, что стоимость компаний, занимающихся инновациями как минимум в 2 раза выше традиционных. Классическая роль советов директоров — сохранять стоимость компаний, но в моменты неопределенности она уходит на второй план, уступая место созданию стоимости. А на ровном месте, этим компетенциям неоткуда взяться.
Также выяснилось, что основные стейкхолдеры инноваций в компаниях имеют разнонаправленные цели. Это особенно актуально для компаний, в которых собственник перестал быть вдохновителем и двигателем инноваций (вышел из операционки, как модно сейчас говорить). Именно в суть этого конфликта мы и погрузились на сессии. К счастью, мировой опыт уже предлагает ряд способов как разрешать такие конфликты. Богатый опыт Александра Иконникова помог разобрать это на примерах работы нескольких советов директоров международных компаний.Первую часть сессии мы посвятили глубинному разбору, что такое инновация и в чем отличие от других понятий (например, модернизация или оптимизация). Эта часть проходила с сопротивлением, казалось даже немного нервно, но было важно обратить внимание столь значимой и ресурсной аудитории на этот нюанс. И сподвигнуть к тому, чтоб внутри своей компании они могли дать честный ответ, что именно включают в инновации и что от них ждут. Например, значительная часть инноваций колоссально убыточна и требует терпимости к ошибкам — действительно ли компания к этому готова? Или все же нужен меньший риск и прибыльность? Александр Иконников, сооснователь АНД, и Филипп Гаджен, управляющий партнер Oliver Wyman и CEO Schneider Group помогали раскрывать тонкие нюансы этой работы.Далее мы детально разобрали инновационный процесс с Беном Вилкенингом (фудтех акселератор Терраформа, VP фонда Сколково, McKinsey) и погрузились в нюансы инновационного инструментария. Интерес аудитории к практическим примерам был на пределе.
Закончили мероприятие практической сессией — с помощью определенной методологии смогли синтезировать и представить друг другу ряд инновационных идей и поиграли в деловую игру, на которой кипел накал страстей. Участники вдруг почувствовали на себе, что такое «продавать» инновационную бизнесу, и увидели, как важно вовремя успевать реагировать на инновации. Неожиданно остро встал вопрос — нужно инновационное сообщество для взаимного опыления. И первый шаг к нему сделали сразу же, создали группы в соцсетях и планируем ряд новых мероприятий в ближайшее время. Будут форсайты и сессии по трендам, которые позволят почувствовать будущее и примерить его на себя и свою компанию. Действительно амбициозная задача, будем работать над ней.
