Месяц: Январь 2026

Сингапурский дистрибьютор фанеры попал в топ-500 самых быстрорастущих компаний Азии

Алексей Жарков

Сингапурский дистрибьютор фанеры попал в топ-500 самых быстрорастущих компаний Азии

В 2012 году в Сингапуре появилась Tesha Group. Компанию основала группа профессионалов из лесной и агропромышленной отраслей с суммарным опытом более 30 лет. Среди ключевых фигур — Ананат Агарвал, который до этого тринадцать лет работал вице-президентом в американской ICD Group, торговавшей древесиной и металлами. Агарвал прошел путь от нью-йоркского офиса до сингапурского подразделения компании, закрывая сделки от первого контакта с поставщиком до финальной отгрузки клиенту.

В Азиатско-Тихоокеанском регионе он увидел возможность. Производители мебели и строительных материалов искали качественную древесину. Поставщики в Прибалтике и Юго-Восточной Азии нуждались в стабильных покупателях. Между ними не хватало профессионального посредника с операционным присутствием в ключевых регионах.

Tesha Group занялась оптовой торговлей фанерой, шпоном и специями. За тринадцать лет компания выросла от стартапа до игрока с присутствием в более чем 40 странах. В 2025 году Tesha заняла 495 место среди 500 самых быстрорастущих компаний Азиатско-Тихоокеанского региона по версии Financial Times и Statista. Рейтинг оценивает компании по среднегодовому темпу роста выручки между 2020 и 2023 годами — периоду, когда пандемия разрушала глобальные цепочки поставок.

Бизнес-модель Tesha построена на устранении посредников. Компания не перепродает товары через цепочку трейдеров. Она работает напрямую с фермерами в Индии, владельцами плантаций в Африке и лесопильными заводами в Прибалтике, Вьетнаме, Малайзии и Индонезии. Tesha контролирует доступ к лесам площадью около 15 миллионов квадратных километров на двух континентах. Такая вертикальная интеграция дает конкурентное преимущество по себестоимости и скорости поставок.

Продуктовый портфель выглядит как карта глобальной торговли. Березовая фанера из Прибалтики идет на производство мебели и детских игрушек. Тропическая древесина из Вьетнама, Малайзии и Индонезии становится напольным покрытием для грузовиков и отделкой для яхт. Морская фанера из Кот-д’Ивуара используется в судостроении. В агросегменте Tesha торгует кардамоном с плантаций индийского штата Керала, ванилью из Мадагаскара и Уганды, орехами кешью и какао-бобами из семи африканских стран.

География стала главным активом компании. Штаб-квартира в Сингапуре дает доступ к логистическим хабам и финансовым инструментам. Офисы в Прибалтике, Польше, Германии, Испании, ЮАР, Китае, Малайзии, Вьетнаме, Индонезии и Индии позволяют контролировать качество на местах. Когда европейский производитель мебели заказывает партию березовой фанеры, сотрудник Tesha в Латвии проверяет качество на заводе, а команда в Сингапуре организует логистику и страхование.

Компания показала взрывной рост именно в период 2020-2023 годов. Пока конкуренты теряли контракты из-за срывов доставки, Tesha использовала свою мультирегиональную сеть. Не работает порт в Малайзии — отгружаем из Индонезии. Задержки с балтийской древесиной — переключаемся на вьетнамские мощности. Минимальный порог для попадания в топ-500 Financial Times составил среднегодовой рост выручки 8,1%, а лидер показал рост 536,6% в год.

Сертификация FSC (Forest Stewardship Council) перестала быть формальностью и стала пропуском на западные рынки. Американские и европейские производители мебели не могут покупать древесину без подтверждения легального происхождения. Tesha получила сертификат и открыла доступ к клиентам, которые готовы платить премию за прозрачность цепочки поставок.

Диверсификация в агропродукты снизила зависимость от одного рынка. Древесина дает стабильные объемы, но низкую маржу. Специи и орехи — наоборот: высокую маржу при меньших объемах. Когда строительный бум замедляется и падает спрос на фанеру, агросегмент компенсирует просадку выручки. Это типичная стратегия commodity-трейдеров, только Tesha применила ее в сегменте малого и среднего бизнеса.

В последние годы компания начала инвестировать в венчурные проекты, частный капитал и совместные предприятия. Это сигнал перехода на следующий уровень. Tesha уже не просто дистрибьютор — она строит портфель активов и ищет возможности для вертикальной интеграции через покупку мощностей или доли в перспективных компаниях.

Что это значит для предпринимателей и руководителей

История Tesha показывает, как можно расти в традиционной отрасли без технологических прорывов и венчурного финансирования. Компания применила проверенную модель — вертикальную интеграцию в global sourcing. Вместо работы через посредников она взяла под контроль цепочку от плантации до склада клиента.

Tesha росла за счет трех компетенций. Первая — управление сложными цепочками поставок. Координировать поставки березовой фанеры из Латвии, специй из Кералы и тропической древесины из Малайзии одновременно — это операционная дисциплина высокого уровня. Вторая — физическое присутствие в ключевых регионах. Офисы на местах решают проблему контроля качества и позволяют быстро реагировать на изменение спроса. Третья — работа с compliance и сертификацией. FSC-сертификат открыл доступ к европейским и американским клиентам, которые не могут работать с непроверенными поставщиками.

Чего компании не хватает для следующего рывка — это масштаба капитала. Commodity-трейдинг требует серьезных оборотных средств. Крупные игроки вроде Cargill или Louis Dreyfus имеют доступ к кредитным линиям на сотни миллионов долларов и выдерживают длинные платежные циклы. Tesha пока решает эту задачу через диверсификацию портфеля и венчурные инвестиции, но для кратного роста потребуются либо внешние инвесторы, либо банковское финансирование.

Второй вызов — технологическая платформа. Управлять поставками из 40 стран на Excel-таблицах невозможно. Нужна система прогнозирования спроса, автоматизация логистики и риск-менеджмент волатильности цен на сырье. Компании среднего размера часто недооценивают инвестиции в IT и теряют эффективность при масштабировании. Те, кто первыми внедрят предиктивную аналитику и API-интеграции с клиентами, получат преимущество в скорости и точности поставок.

Третья проблема — зависимость от commodity-сегмента. Фанера и специи — это товары с волатильными ценами. Без собственных брендов компания зависит от колебаний рынка. Переход от B2B-дистрибуции к созданию продуктов с добавленной стоимостью потребует новых компетенций. Например, можно запустить линейку премиальных специй для ресторанов или создать бренд экологичной фанеры для мебельных производств. Но это требует маркетинга, продуктовой разработки и работы с конечным потребителем — навыков, которых у классического трейдера нет.

История Tesha напоминает, что быстрый рост возможен даже в традиционных отраслях. Главное — найти неэффективность в существующих цепочках создания стоимости и построить операционную машину, которая устраняет эту неэффективность лучше конкурентов. Команда Tesha увидела разрыв между производителями древесины в одних странах и покупателями в других. Они построили сеть офисов, наладили логистику и получили сертификацию. Технологии здесь вторичны. Первичны — доверие поставщиков, скорость выполнения заказов и способность держать обещания в условиях, когда глобальные цепочки поставок рвутся от любого шока.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Incity: как потерять 450 магазинов за два года

Алексей Жарков

В декабре 2025 года Арбитражный суд Москвы признал банкротом компанию «Модный континент» — владельца сети магазинов женской одежды Incity и белья Deseo. Всего за полгода до этого у компании ещё работало двадцать торговых точек. В 2020 году их было больше 280. А в лучшие времена сеть насчитывала 450 магазинов по всей России и странам СНГ.

Двадцать два года компания росла. Открывалась еженедельно в новых городах. Строила офисы в Юго-Восточной Азии. Запускала собственное производство. Разрабатывала одиннадцать линеек одежды, которые обновлялись каждый месяц. А потом за два года всё рухнуло.

История началась в 2003 году, когда была основана компания «Модный континент». Первый магазин Incity открылся в 2005-м. Концепция была простой — модная женская одежда по доступным ценам, отражающая последние мировые тенденции. Стратегия fast fashion в чистом виде. К 2011 году выручка превысила шесть миллиардов рублей, прибавив 43% за год. К 2013-му компания вошла в топ-5 российских ретейлеров одежды с выручкой более десяти миллиардов рублей и чистой прибылью 316 миллионов. В сети работало 349 магазинов в России, Украине и Казахстане.

Бизнес-модель выглядела отлаженной. Компания открыла шесть международных офисов — три в Юго-Восточной Азии и три в СНГ. Наладила собственное производство в азиатских странах. Больше 90% магазинов располагались в крупных торговых центрах и на центральных улицах городов. Складской комплекс в подмосковном Быково занимал более 15 тысяч квадратных метров. Компания еженедельно открывала новые точки. В 2013 году запустила второй бренд — Deseo, сеть магазинов нижнего белья и домашней одежды.

Ассортимент включал несколько ключевых линий. Blue label — повседневная одежда. White label — более формальные классические модели. Basic — базовые вещи. Form+ — одежда больших размеров. Gold и Black — вечерние и праздничные образы. Resort — одежда для отдыха. Плюс нижнее бельё, домашняя одежда, аксессуары, купальники. Общее количество артикулов превышало тысячу наименований. Креативная команда дизайнеров из России, Италии и Испании экспериментировала с кроем и линиями посадки, создавая модели для разных случаев.

Первые признаки проблем появились во время пандемии. COVID-19 ударил по всему ретейлу, но Incity пострадала сильнее конкурентов. К 2023 году сеть сократилась до 120 магазинов — в два с половиной раза меньше, чем в 2019-м. К сентябрю 2024-го осталось всего 62 точки. Выручка компании упала до 1,7 миллиарда рублей — почти вдвое за год. Чистый убыток вырос более чем в два раза и достиг 608 миллионов рублей. Общая долговая нагрузка превысила 800 миллионов.

Генеральный директор Ольга Татарченкова связывала трудности с пандемией и санкциями, создавшими проблемы с трансграничными платежами. Это была правда, но не вся. Более динамичные конкуренты вроде Lime и Gloria Jeans не просто пережили те же условия — они захватили долю рынка Incity. Компания пыталась отыграться через коллаборации с «Роскосмосом», «Кинопоиском» и группой «Мумий Тролль». Не помогло.

В мае 2025 года индивидуальный предприниматель Дмитрий Зимин подал заявление о банкротстве «Модного континента». Он выкупил долг компании перед банком «Финсервис» на сумму 135 миллионов рублей. Задолженность образовалась по двум договорам кредитной линии 2023 и 2024 годов. 17 июня Арбитражный суд Москвы ввёл процедуру наблюдения. К концу июня закрылись последние магазины Incity и Deseo. Сайты брендов перестали работать. В регионах могли остаться несколько партнёрских франчайзинговых точек, но это уже не имело значения.

В декабре 2025 года суд признал компанию несостоятельной и открыл конкурсное производство — финальную стадию банкротства. В реестр требований кредиторов вошли претензии на общую сумму более 360 миллионов рублей. Крупнейший кредитор — компания «МК-рент» с требованиями на 165,55 миллиона. Федеральная налоговая служба заявила о долге в 27,97 миллиона. Ещё несколько контрагентов предъявили требования от семи до восьми миллионов каждый.

Эксперты называют несколько причин краха. Пандемия и санкции создали внешнее давление, но главной проблемой стала неспособность адаптироваться. Компания не построила омниканальную стратегию, сохраняя фокус на офлайн-продажах в то время, когда рынок массово уходил на маркетплейсы. Попытки повысить цены при сохранении прежнего позиционирования оттолкнули покупателей. Смена руководства не принесла новых решений. Финансового буфера для манёвра не хватило.

Конкуренты тем временем экспериментировали. Lime открыл первое кафе в торговом центре, создавая новый формат взаимодействия с покупателем. Gloria Jeans запустил премиум-коллекцию и привлёк звёздных амбассадоров. Другие игроки тестировали коллаборации, pop-up проекты, переосмысливали клиентские зоны. Incity оставалась в рамках старой модели. В условиях, когда покупатель становился разборчивее, а маркетплейсы завоёвывали рынок, этого оказалось недостаточно.

Многие ретейлеры 2024 год закрыли с отрицательным ростом. Обороты росли, затраты росли, а прибыль нет. В таких условиях выживают те, кто умеет быстро адаптироваться и располагает финансовой подушкой. У Incity не было ни того, ни другого.

Что это означает для предпринимателей и топ-менеджеров

История Incity показывает, как отлаженная бизнес-модель превращается в ловушку. Компания двадцать лет росла за счёт операционной эффективности — быстрого открытия точек, налаженного производства в Азии, отработанной логистики. Эти компетенции позволили масштабироваться с нуля до 450 магазинов. Но они же стали якорем, когда рынок изменился.

Не хватило стратегической гибкости. Когда пандемия ускорила переход в онлайн, Incity продолжала делать ставку на офлайн. Когда маркетплейсы захватывали долю, компания оставалась в рамках собственной розницы. Когда конкуренты экспериментировали с форматами, Incity сохраняла статус-кво. Операционное совершенство без стратегической адаптивности превратилось в медленное самоубийство.

Второй урок — про финансовую устойчивость. Даже если вы правильно читаете изменения рынка, трансформация требует денег и времени. Долговая нагрузка в 800 миллионов при падающей выручке не оставила пространства для манёвра. Когда нужно было инвестировать в новые каналы, платформы и форматы, ресурсы уходили на обслуживание долга и латание дыр.

Третий — про скорость реакции. От 450 магазинов до банкротства прошло меньше пяти лет. От появления первых признаков кризиса до краха — два года. В быстро меняющихся рынках окно для разворота узкое. Если компания не начала трансформацию вчера, сегодня может быть уже поздно.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Сценарии в стратегии: разбор статьи McKinsey (2009)

admin

В конце прошлого года, мы делали мероприятие Strategy Talk,   на котором делились опытом планирования.  Классические подходы не работают в таких быстро меняющихся условиях и мы пытались в этом разобраться, в том числе опираясь и на опыт участия-проведения игр.

Недавно наткнулся на статью 2009 года, она оказалась актуальна сегодня как никогда.

Саму статью прилагаю в комментариях

I. В ЧЕМ СИЛА СЦЕНАРИЕВ (3 пункта):

1. Расширяют мышление Люди ждут, что будущее = прошлое + постепенные изменения. Сценарии ломают это ожидание, показывая КАК и ПОЧЕМУ всё может резко измениться (в лучшую или худшую сторону).

2. Выявляют неизбежное Shell называет это «predetermined outcomes» (предопределенные исходы). Формула: «В горах прошел дождь → на равнине будет наводнение»

Четыре типа неизбежного:

  • Демография (размер поколений, пенсионный возраст)
  • Экономические реакции (высокий спрос → рост цен → падение спроса)
  • Конец пузырей («деревья не растут до неба»)
  • Запланированные события (например, даты пересмотра ипотечных ставок)

3. Защищают от группового мышления В иерархичных компаниях сотрудники повторяют мнение старшего. Сценарии = «политическое убежище» для альтернативных взглядов.

II. ЛОВУШКИ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ (6 пунктов):

1. Паралич от выбора Риск: увидев 4 сценария, компания впадает в ступор и ничего не меняет. Решение: Выбрать ОДИН наиболее вероятный сценарий для базового плана + прописать contingency для остальных.

2. Размытые коммуникации «Лидер должен показать ОДНО видение будущего, а не 4 варианта.» Решение: Внутри используйте сценарии, вовне — четкую цель (как Черчилль: «Победа любой ценой, как бы долог ни был путь»).

3. Слишком узкий диапазон Ошибка: строят сценарии «чуть лучше/чуть хуже» текущего и отбрасывают экстремальные («это не случится»). Важно: Риск = вероятность × масштаб. Малая вероятность × огромные последствия = катастрофа.

4. «Обрезание хвостов распределения» Люди выбирают 2 средних сценария из 4-х, игнорируя крайние. Остаются незащищенными от шоков.

5. Слишком быстро отбрасывают сценарии Сценарий кажется «неактуальным» — и его удаляют. Но самые ценные инсайты часто в самых неожиданных сценариях.

6. Одна переменная вместо нескольких Плохо: «оптимистичный-базовый-пессимистичный» (один спектр). Правильно: Минимум 2 независимые переменные для построения сценариев.

III. ПРАВИЛА (9 рекомендаций):

1. Минимум 4 сценария Покажешь 3 — люди всегда выберут средний. Покажешь 2 — слишком мало, если есть несколько факторов неопределенности. 4 сценария заставляют реально выбирать, «в какую сторону вы склоняетесь».

2. «Сжимайте квадранты» Обычно в начале работы находишь 3-5 критических неопределенностей. Если их просто комбинировать, получится 27 сценариев (при 3 переменных). Нерабочее количество.

Техника: Создайте матрицы 2×2 из ВСЕХ возможных комбинаций переменных. Быстро станет ясно:

  • Какие переменные коррелируют (можно объединить в одну ось)
  • Какие не влияют на ключевые исходы (можно отбросить)
  • Какие комбинации невозможны

В итоге сводите к 2-3 главным осям и получаете 4 работающих сценария.

3. Всегда есть базовый кейс Сценарии — не отказ от ответственности. Вы ОБЯЗАНЫ сказать, какой сценарий считаете наиболее вероятным. Это становится основой для плана действий.

Если не можете выбрать «наиболее вероятный» — хотя бы укажите «центральный» (но тогда четко объясните степень неопределенности).

4. Цепляющие названия Если сценарии не войдут в лексикон компании — они мертвы.

✅ Работает: «Долгая зима», «Мексиканская весна», «Конец эпохи», «День сурка»
❌ Не работает: «Сценарий восстановления экономики при более низком уровне роста»

Правило: 2-4 слова максимум. Можно обыгрывать названия фильмов, исторические события.

Лайфхак: Если не получается придумать яркое название — возможно, ваш сценарий размыт и содержит элементы двух разных сценариев. Разделите.

5. Учитесь на ошибках Регулярно пересматривайте старые сценарии:

  • Что упустили, хотя МОЖНО было учесть на тот момент?
  • Какой сценарий отбросили слишком рано?
  • Где были слишком узкие рамки?

Это искусство, а не наука. Учатся на опыте и ошибках.

6. Слушайте диссидентов Мы склонны игнорировать «чудаков» с радикальными идеями. Но лучшие сценарии строятся на неочевидных инсайтах.

Пример из статьи: McKinsey делали сценарии при нефти $120/баррель. Кто-то спросил: «А что если нефть упадет до $10?» Ответили: «Слишком радикально». Но нефть быстро упала ниже $50. Надо было слушать.

Правило: Используйте максимально длинные временные ряды. Не 5 лет данных, а 30-50-300 лет (если есть). Нефть БЫЛА по $10 на памяти живущих людей.

7. Малые изменения среды = огромные последствия

Метафора «саблезубого тигра»: Саблезубый тигр — специализированная машина для убийства крупных млекопитающих. Огромные зубы идеально заточены под эту задачу. Среда изменилась → крупные млекопитающие вымерли → саблезубый тигр вымер (зубы не годились для охоты на мелких зверей).

Акула — генералист. Живет сотни миллионов лет.

Применение: Многие победившие бизнес-модели — это «саблезубые тигры», идеально заточенные под текущую среду. Небольшое изменение условий — и победитель превращается в проигравшего.

Задача сценариев: Представить, как изменение среды перетасует конкурентов. Не думайте, что сегодняшние лидеры будут лидерами во всех сценариях.

8. Избегайте сценариев, когда неопределенность запредельная

Если неопределенность настолько велика, что вы вообще не можете набросать правдоподобные варианты — не стройте сценарии. Они создадут опасную иллюзию контроля.

Сценарии помогают справиться с неопределенностью, но не со ВСЕЙ неопределенностью.

9. Используйте длинные временные ряды

Большинство моделей используют данные за 3-5 лет. Это ловушка.

Если есть данные за 30-300 лет (процентные ставки в UK, долг/ВВП) — используйте их. Это сильно расширяет диапазон «возможного».

Пример: Банковские модели перед кризисом 2008 брали данные за несколько последних лет → пропустили азиатский кризис 1990-х, обвал недвижимости начала 1990-х, крах 1987. Если бы вспомнили — построили бы другие сценарии.

«Сценарии не дают всех ответов, но помогают задавать правильные вопросы и готовиться к неожиданному.»

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

PS Исходный файл статьи доступен в комментариях к посту — https://t.me/zharkovcom/1965?comment=1335

Из одной комнаты в лидеры европейского рынка за три года: как польский дистрибьютор солнечных панелей вырос на 830%

admin

В конце 2020 года Бартош Маевски и Марта Валендзевич запустили Menlo Electric как дочернюю структуру Edison Energia — польского установщика солнечных панелей. Вся компания помещалась в одной комнате. Через три года выручка достигла €150 млн, а бизнес работал на четырёх континентах.

Старт с международным ДНК

Маевски пришёл с багажом McKinsey, MBA от INSEAD и опытом операционного директора Polenergia Fotowoltaika, крупнейшего польского игрока в сегменте солнечных установок.

Замысел был простой: дистрибьютор с международным фокусом с первого дня. Большинство конкурентов работали на один национальный рынок. Menlo сразу начала продавать в Нидерланды и Германию, запуская локальные команды продаж почти каждый месяц.

Траектория роста

2021 год: продано 200 MW солнечных компонентов, выручка €50 млн. 2022 год: 600 MW, выручка €150 млн — трёхкратный рост. 2023 год: 900 MW. 2024 год: 1,3 GW — достаточно, чтобы обеспечить электричеством город размером с Амстердам.

В ноябре 2021 года R.Power Group, крупнейший польский девелопер солнечных электростанций, приобрёл контрольный пакет. Сделка дала доступ к капиталу — компания планировала закупить более 1 GW модулей в 2022 году.

К 2024 году Menlo работала в 40+ странах. 75-80% продаж приходилось на рынки вне Польши.

Механика

Географическая диверсификация как страховка. Когда в первом квартале 2022 года Польша отменила net metering и локальный рынок просел, Menlo компенсировала падение продажами в других странах.

Работа с топовыми производителями. Компания стала топ-3 дистрибьютором Jinko Solar и Risen Energy, официальным дистрибьютором JA Solar, SolarEdge, Sungrow в ЕС. Прямые контракты с производителями первого эшелона обеспечивали доступ к продукции в условиях разрывов цепочек поставок.

Инфраструктура. 15 логистических хабов позволяли доставлять товар быстро в любую точку. Для дистрибьютора скорость часто важнее цены.

Шторм 2023-2024

Китайские производители нарастили мощности до 800 GW при мировом спросе менее 400 GW. Цены на модули падали на 30% в месяц. По данным SolarPower Europe, европейский резидентный рынок сократился на 30% в объёме и более чем на 50% в стоимости.

SolarEdge, один из ключевых производителей инверторов, увидел падение квартальных продаж с почти $1 млрд до $200-250 млн. Многие дистрибьюторы оказались в ловушке: капитал заморожен в складских запасах, которые обесцениваются каждый месяц.

Menlo пострадала серьёзно. Компания была слишком молодой, чтобы накопить финансовую подушку. Маевски признал: пришлось перестраивать стратегию — расширять портфель, фокусироваться на ключевых рынках, закупать у других дистрибьюторов по Европе.

Кризис ударил одновременно по разным регионам, но по разным причинам. В США изменения в net metering в Калифорнии обрушили резидентный сектор. В Южной Африке энергокомпания ESKOM решила проблему веерных отключений — и спрос на домашние солнечные системы исчез.

Текущий статус

В 2025 году компания ищет инвесторов. Отрасль входит в фазу консолидации. Menlo участвует в sun.store — крупнейшем европейском B2B-маркетплейсе для солнечного оборудования, входит в совет консультантов платформы.

Компетенции, которые сработали

Стратегическое мышление ex-McKinsey позволило с первого дня строить международную компанию вместо локального игрока. Финансовая дисциплина помогла быстро реагировать на изменения рынка. Операционная экспертиза в солнечной индустрии обеспечила правильный выбор партнёров-производителей.

Чего не хватило

Времени на создание финансовой подушки. Три года сверхроста не оставили пространства для накопления резервов перед штормом.

Что это значит

История Menlo — иллюстрация дилеммы роста. Агрессивная международная экспансия дала рекорд, но оставила компанию уязвимой перед отраслевым спадом.

Если вы строите бизнес в волатильной отрасли, стоит задать вопрос: ваша диверсификация защищает от локальных колебаний или от системного кризиса? Menlo диверсифицировалась географически — и это работало, пока кризис не ударил по всем рынкам одновременно.

Второй вопрос: когда рынок растёт, легко реинвестировать всё. Какой процент выручки вы откладываете на случай, если рост остановится завтра?

Рост на 830% — признание достижений. Настоящий тест — что будет после.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

17 месяцев, 6 миллиардов, ноль шансов: как умирал NUUM

Алексей Жарков

В декабре 2023 года МТС с размахом запустила видеохостинг NUUM. Позиционирование звучало амбициозно: YouTube, TikTok и Twitch в одном флаконе. Горизонтальные ролики, вертикальные клипы, стримы, партнёрская программа для блогеров. Инвестиции — 6 миллиардов рублей. Команда — 300 человек, включая выходцев из российского TikTok.

1 июня 2025 года сервис прекратил работу.

От WASD к NUUM

NUUM появился не на пустом месте. С 2019 года МТС развивала геймерскую стриминговую платформу WASD. За четыре года проект не набрал критической массы аудитории. В марте 2023-го компания решила перезапустить сервис, сместив фокус с геймеров на массовую аудиторию. В декабре WASD «законсервировали», пользователей пригласили на NUUM.

Руководителем проекта стала Наталья Братчикова, бывший вице-президент «Вымпелкома». Четверть контентной команды составили экс-сотрудники TikTok, которые предпочли остаться в России вместо переезда в Казахстан. От TikTok позаимствовали и рекомендательную систему.

Пик и падение

Весной 2024 года показатели выглядели обнадёживающе. В апреле месячная аудитория достигла 5,2 миллиона пользователей. На платформе работали 40 тысяч авторов. В марте запустилась монетизация: блогеры получали 55% рекламной выручки.

К февралю 2025-го аудитория сжалась до 901 тысячи человек. Падение в 5,8 раза. Для сравнения: TikTok в России в тот же месяц насчитывал 68,7 миллиона пользователей. NUUM даже не попадал в поле зрения конкурентов.

С начала 2025 года команду покинули около 250 человек — 80% персонала. В феврале ушла Братчикова. Новым генеральным директором назначили Алексея Куликова, финансиста из МТС. Источники РБК прямо говорили: его задача — «грамотно закрыть бизнес». В середине марта отключили донаты, платные подписки, партнёрскую программу. 20 марта объявили о закрытии.

Почему не взлетело

Главная проблема NUUM — отсутствие ответа на вопрос «зачем». Сервис копировал функционал YouTube и TikTok, но не предлагал ничего уникального. Блогерам не было смысла переходить: YouTube продолжал работать, VK Видео и Rutube уже занимали нишу отечественных альтернатив.

Ставка делалась на внешний фактор — блокировку YouTube. Летом 2024-го американский видеохостинг начали замедлять, но не заблокировали. Аудитория адаптировалась: одни установили VPN, другие просто смирились с медленной загрузкой. Массового исхода на NUUM не случилось.

МТС обладала мощной экосистемой: МТС ID, МТС Pay, Big Data, онлайн-кинотеатр Kion. Интеграция этих сервисов с NUUM анонсировалась при запуске, но реализовалась слишком поздно. Когда технологии платформы передали МТС AdTech и Kion, проект уже закрывался.

Экономика не сходилась. За 2024 год NUUM выплатил авторам 46 миллионов рублей. При 320 тысячах авторов средний заработок составил 144 рубля в год. Монетизацию получили лишь 7,8 тысячи блогеров — в среднем по 5,9 тысячи рублей каждый. Рекламодатели не шли на площадку с незначительной аудиторией. Расходы на инфраструктуру и маркетинг многократно превышали доходы.

В марте 2025-го МТС объявила новую стратегию: фокус на «эффективности бизнеса и проектах с быстрой окупаемостью». В условиях высокой ключевой ставки эксперименты стали роскошью. NUUM под новые критерии не подходил.

Что осталось

Технологическая инфраструктура перешла к МТС AdTech для создания рекламной видеосети. Движок используют для продвижения товаров на маркетплейсах. Стриминговые технологии интегрировали в Kion. Несколько десятков разработчиков перевели в другие подразделения МТС.

По оценке главы TelecomDaily Дениса Кускова, проблема не в конкретной платформе, а в рынке: создать сервис, который захватит аудиторию, практически невозможно и технически, и с точки зрения продвижения.

Компетенции и их отсутствие

МТС располагала сильными техническими компетенциями: инфраструктура, обработка видео, рекомендательные алгоритмы. Компания умела привлекать профессионалов из индустрии и интегрировать внешние решения.

Не хватило иного. Понимания контентной механики: как создавать эксклюзивный контент, который заставит пользователей прийти именно сюда. Навыков работы с креаторами: ни одного крупного блогера не удалось привлечь эксклюзивно. Умения выстраивать продуктовую дифференциацию: NUUM не отвечал на вопрос, чем он лучше существующих альтернатив.

Отдельная проблема — стратегическая зависимость от внешних обстоятельств. Бизнес-модель строилась на предположении, что YouTube заблокируют. Когда этого не произошло, альтернативного сценария не оказалось.

Что это значит для предпринимателей

Кейс NUUM демонстрирует несколько критических уроков.

Деньги не заменяют стратегию. 6 миллиардов рублей инвестиций не помогли, потому что не было чёткого ценностного предложения.

Копирование лидера без дифференциации — путь в никуда. На рынке с устоявшимися игроками нельзя победить, просто воспроизведя их функционал.

Ставка на внешние факторы — рискованная игра. Строить бизнес в расчёте на блокировку конкурента означает отдать судьбу проекта регулятору.

Экосистемная интеграция должна работать с первого дня. Запоздалое подключение смежных сервисов не спасает умирающий продукт.

Контент — не функция, а ключевой актив. Платформа без эксклюзивного контента и лояльных создателей обречена на аудиторию случайных посетителей.

NUUM — это не история нехватки ресурсов. Это история отсутствия ответа на главный вопрос любого бизнеса: «Почему клиент должен выбрать именно нас?»

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

Выручка +27% при закрытии каждого десятого магазина: как ВкусВилл выбирает между офлайном и онлайном

Алексей Жарков

В первом квартале 2025 года ВкусВилл закрыл больше торговых точек, чем любой крупный ритейлер в России — 238 магазинов, десятую часть всей сети. Годом ранее компания открывала по 123 новых точки за квартал. При этом в 2024-м выручка выросла до 329 миллиардов рублей, а онлайн-доставка принесла половину оборота. Что происходит?

В январе-марте INFOLine зафиксировал сокращение торговых площадей сети на 10,5%. Пресс-служба компании назвала это «обычной практикой оптимизации» — закрывают нерентабельные локации, которые не оправдали ожиданий после тестирования. Одновременно количество дарксторов выросло на 5,5%, до 230 точек.

Цифры 2024 года показывают масштаб трансформации. Компания открыла 593 магазина и 79 дарксторов — в три раза больше, чем годом ранее. Доставка составила ровно половину выручки против 46,8% в 2023-м. Курьеры выполнили 127 миллионов заказов, в пиковые дни — более полумиллиона. База держателей карт лояльности выросла на 17% и достигла 8,8 миллиона человек.

Компания делает ставку на скорость. Сервис часовой доставки охватил 45% всех заказов, в Москве внутри МКАД — 83%. В непогоду и выходные доля онлайна превышает 50%. ВкусВилл инвестирует в инфраструктуру экспресс-доставки, одновременно избавляясь от офлайн-точек с низкой рентабельностью.

Экономика формата объясняет логику решений. Даркстор требует аренды складских помещений без витрин, минимума персонала для сборки заказов, исключает потери от краж. Классический магазин несет затраты на торговую площадь в проходимом месте, зарплату продавцов и кассиров, коммунальные платежи, потери от списаний. При равном объеме продаж даркстор показывает более высокую рентабельность.

Компания тестирует новые форматы — гастродарки, ночные магазины без продавцов, мультисервисные точки с фудкортами. Запустила специализированный магазин косметики «ВкусВилл Красиво», вышла в Казахстан с тремя торговыми точками. Внутренние проекты демонстрируют высокую динамику: кафе-пекарни в магазинах прибавили 76%, готовые блюда «Сгоряча» — 75% и преодолели порог в 3 миллиарда выручки, направление B2B выросло на 57%.

Но трансформация идет на фоне репутационных рисков. В 2023-2024 годах покупатели находили в товарах насекомых, плесень, просрочку. В апреле 2025-го житель Москвы обнаружил стекло в ореховой смеси, служба поддержки предложила бонусы вместо извинений. Премиальное позиционирование требует безупречного качества, скандалы разрушают доверие аудитории.

ВкусВилл проводит 770 тысяч внешних проверок качества — на 48% больше, чем годом ранее. Компания усиливает контроль поставщиков и планирует внедрить новые подходы к проверкам в 2025-м. Вопрос в том, успеет ли система качества восстановить репутацию быстрее, чем скандалы оттолкнут премиальную аудиторию.

Стратегия понятна — переход от классического ритейла к омниканальной экосистеме с приоритетом доставки. Закрытие четверти тысячи магазинов при росте выручки на 27% показывает, что формула работает. Но unit-экономика онлайна остается закрытой информацией. Компания не раскрывает рентабельность доставки, что может означать либо тонкую маржу, либо убытки, которые компенсируются объемом.

Конкуренция усиливается. Яндекс.Лавка, Самокат, Сбермаркет давят скоростью и ценами. Магнит заявил о фокусе на онлайн-канале в 2025 году. Лента увеличила показатели открытий на 15%. ВкусВилл опережал рынок, начав развивать доставку раньше конкурентов, но преимущество сокращается.

Что это значит для предпринимателей и топ-менеджеров

Масштаб не равен успеху. Рост количества точек создает иллюзию развития, но разрушает бизнес, если экономика юнита не сходится. ВкусВилл закрыл десятую часть сети и показал рост выручки на четверть — это результат фокуса на рентабельности, а не на количестве.

Выбор канала продаж определяет структуру затрат. Онлайн и офлайн требуют разной операционной модели, разных компетенций, разной инфраструктуры. Нельзя просто добавить доставку к существующей сети — нужно перестраивать всю систему, от логистики до учета.

Скорость тестирования важнее скорости масштабирования. Компания не боится признавать ошибки — открыли сотни точек, закрыли почти четверть тысячи. Это нормальная практика для стратегии быстрого тестирования. Главное — закрывать нерентабельное быстрее, чем оно съедает прибыль от успешного.

Экосистемный подход дает дополнительную маржу. Кафе-пекарни, готовые блюда, корпоративное питание, B2B-направление — всё это сервисы вокруг основного продукта, которые могут приносить более высокую маржинальность, чем торговля товарами под СТМ.

Компетенции, которые двигали компанию

ВкусВилл построил бизнес на четырех ключевых способностях. Во-первых, операционная эффективность логистики — компания создала систему, способную обрабатывать полмиллиона заказов в день с доставкой в течение часа. Это требует алгоритмов маршрутизации, интеграции управления запасами, мобильных приложений для сборщиков.

Во-вторых, управление товарной линейкой под собственной маркой. Когда 95% ассортимента — это СТМ, контроль качества и работа с поставщиками становятся критически важными. Компания выстроила цепочку от производителя до покупателя, минуя посредников.

В-третьих, способность быстро тестировать форматы. Гастродарки, ночные магазины, мультисервисные точки, косметика — компания не боится экспериментировать и масштабирует только то, что доказало эффективность. Это требует гибких процессов и культуры, которая не наказывает за неудачные тесты.

В-четвертых, построение экосистемы сервисов. Кафе, готовые блюда, корпоративное питание, B2B — всё это дополнительные точки контакта с клиентом и источники выручки, которые усиливают основной бизнес.

Чего не хватает

Репутационный менеджмент остается слабым местом. Скандалы с качеством продолжаются, реакция службы поддержки на жалобы неадекватна для премиального бренда. Предложение бонусов вместо извинений за стекло в еде разрушает позиционирование быстрее, чем реклама его строит.

Прозрачность экономики онлайна вызывает вопросы. Компания не раскрывает рентабельность доставки. Это может означать, что показатели либо на грани окупаемости, либо пока убыточны, и компания покрывает потери за счет офлайн-продаж. Если онлайн не выходит в плюс при текущем масштабе, стратегия становится рискованной.

Конкурентное преимущество в доставке сокращается. ВкусВилл начал раньше других, но крупные игроки наращивают возможности. Яндекс.Лавка с её технологиями и капиталом, федеральные сети с их масштабом — конкуренция будет только усиливаться.

Стратегия офлайна остается неясной. Компания одновременно закрывает сотни магазинов и открывает новые форматы. Критерии успешности размыты — непонятно, какие локации перспективны, какие нужно закрывать, как оценивать эффективность новых форматов до их масштабирования.

Через год картина прояснится. Если в первом квартале 2026-го ВкусВилл продолжит закрывать офлайн-точки при росте выручки — стратегия сработала. Если начнут закрывать дарксторы или рост выручки замедлится — придется пересматривать модель. Компания делает большую ставку на будущее онлайн-доставки продуктов, и следующий год покажет, насколько эта ставка оправдана.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.

От майнинга криптовалют до $23 миллиардов: как три трейдера обыграли Amazon и Microsoft

Алексей Жарков

В марте 2025 года трое бывших товарных трейдеров из Нью-Джерси вывели свою компанию на биржу. CoreWeave разместилась по $40 за акцию, оценка — $23 миллиарда. Через несколько недель после IPO они объявили контракт с OpenAI на $11,9 миллиарда. К сентябрю сумма контрактов с создателями ChatGPT выросла до $22,4 миллиарда.

Цифры выглядят как опечатка. В 2022 году выручка CoreWeave составляла $16 миллионов. В 2023-м — $229 миллионов. В 2024-м — $1,92 миллиарда. Рост в 8,4 раза за один год. Это не история про постепенное масштабирование. Это история про окно, которое открылось на два года, и про тех, кто успел в него прыгнуть.

Начинали с криптовалют. В 2017 году Майкл Интратор, Брайан Вентуро и Браннин МакБи основали компанию под названием Atlantic Crypto. Майнили эфириум на видеокартах NVIDIA. Строили датацентры, разбирались с охлаждением, учились выжимать максимум из железа. К 2022 году эфириум перешёл на другой алгоритм, майнинг на видеокартах стал бесполезен. Компанию переименовали в CoreWeave и развернули всю инфраструктуру под новый рынок — обучение искусственного интеллекта.

Осенью 2022 года OpenAI запустили ChatGPT. Спрос на вычислительные мощности взорвался. Чтобы обучить большую языковую модель, нужны тысячи мощных видеокарт, соединённых специальными сетями. Amazon, Microsoft и Google не успевали. У них были очереди на месяцы. Они строили универсальные облака для всех задач сразу. CoreWeave делали одно: кластеры для машинного обучения. Быстро, стабильно, с новейшим железом от NVIDIA.

Партнёрство с NVIDIA стало главным преимуществом. CoreWeave получали новые поколения видеокарт раньше других. Когда в 2023 году вышли NVIDIA H100 — самые мощные чипы для искусственного интеллекта — CoreWeave развернули их в облаке первыми. Конкуренты ждали своей очереди. Клиенты шли туда, где есть мощность прямо сейчас.

В 2023 году компания привлекла $2,3 миллиарда долга под покупку оборудования. Кредиторы — Blackstone и Magnetar Capital. Обеспечение — сами видеокарты NVIDIA. Это был первый случай, когда чипы использовали как залог для займа. Ставка — около 14% годовых. Дорого, но альтернативы не было. Окно спроса закрывалось быстро. Если не построить мощности сейчас, клиенты уйдут к тем, кто успел.

В 2024 году выручка выросла с $229 миллионов до $1,92 миллиарда. Одновременно убыток вырос с $594 миллионов до $863 миллионов. Компания тратила на строительство датацентров и покупку оборудования больше, чем зарабатывала. Но инвесторы закрывали глаза на убытки. Главное — захватить рынок, пока конкуренты не успели нарастить мощности.

Microsoft стал крупнейшим клиентом. В 2024 году на него приходилось 62% всей выручки CoreWeave. Ещё один крупный клиент (предположительно OpenAI до прямого контракта) давал 15%. Два покупателя — 77% выручки. Такая концентрация опасна. Если Microsoft решит, что CoreWeave стоит слишком дорого, у него достаточно рычагов для пересмотра условий. Или он построит собственные датацентры и перенесёт нагрузку к себе.

Контракты устроены хитро. Многие из них работают по принципу take-or-pay: клиент платит за мощности, даже если не использует их полностью. Иногда клиенты вносят депозиты авансом. Это снижает риск простоя оборудования, но создаёт другую проблему. Если CoreWeave не успевают построить датацентр в срок, они всё равно обязаны выполнить контракт. Задержки бьют по репутации и по финансам.

IPO провели в марте 2025 года. Планировали разместиться по $47-55 за акцию, в итоге снизили цену до $40. Привлекли $1,5 миллиарда. В первый день торгов акции открылись по $39, закрылись по $40. Инвесторы отнеслись к размещению осторожно. На третий день акции подскочили до $52 — рост на 42% от цены IPO. К июню акции достигли $187, потом откатились. На момент ноября 2025 года торговались около $75-105.

После IPO объявили контракт с OpenAI на $11,9 миллиарда на пять лет. В мае добавили ещё $4 миллиарда. В сентябре — ещё $6,5 миллиарда. Итого около $22,4 миллиарда контрактов с одним клиентом. OpenAI также вложил $350 миллионов в капитал CoreWeave. Это не просто контракт на услуги. Это стратегическое партнёрство, где клиент становится совладельцем инфраструктуры.

Параллельно CoreWeave продолжали привлекать долг. В июле 2025 года закрыли ещё $2,6 миллиарда обеспеченного финансирования. К концу 2024 года общий долг компании составлял около $8 миллиардов. При выручке $1,92 миллиарда и убытке $863 миллионов такая долговая нагрузка выглядит рискованно. Денежный поток отрицательный. В 2024 году компания сожгла $6,9 миллиарда. На счетах на конец 2024 года было $1,4 миллиарда. Без IPO и дополнительных займов компания могла протянуть два-три месяца.

Стратегия строится на одной ставке: спрос на вычислительные мощности для искусственного интеллекта будет расти быстрее, чем конкуренты смогут нарастить предложение. Если ставка сыграет, CoreWeave станут критической инфраструктурой для AI-индустрии. Если не сыграет — долг задушит компанию раньше, чем она выйдет на прибыльность.

Конкуренты не стоят на месте. Amazon, Microsoft и Google строят собственные датацентры для машинного обучения. У них больше капитала, больше клиентов, больше диверсификации. CoreWeave пока выигрывают за счёт скорости и раннего доступа к новому железу от NVIDIA. Но преимущество временное. Как только гиганты закроют дефицит мощностей, окно закроется.

Есть ещё один риск. Оборудование быстро устаревает. Видеокарта NVIDIA H100, которая стоит около $30 тысяч, через два-три года будет стоить вдвое меньше. Появятся новые поколения чипов, более мощные и эффективные. CoreWeave придётся постоянно обновлять парк оборудования, чтобы оставаться конкурентоспособными. А долг и проценты по нему никуда не денутся.

Для предпринимателей и топ-менеджеров средних компаний история CoreWeave показывает, как работает захват рыночного окна в момент технологического сдвига. Компания выросла за счёт четырёх компетенций.

Первая — инфраструктурная экспертиза. Они умеют строить и обслуживать датацентры, настраивать сети под высоконагруженные задачи, управлять тысячами видеокарт как единым кластером. Эти компетенции пришли из криптомайнинга, где малейшая неэффективность убивает маржинальность.

Вторая — стратегическое партнёрство с ключевым поставщиком. Близкие отношения с NVIDIA дали ранний доступ к дефицитному оборудованию. Это не просто удача. CoreWeave — единственный крупный облачный провайдер, который не разрабатывает собственные чипы в конкуренцию NVIDIA. Для NVIDIA они идеальный клиент, которого имеет смысл поддерживать.

Третья — агрессивное управление капиталом. Компания привлекла более $14 миллиардов за три года через комбинацию долга и акционерного капитала. Они использовали структурированное финансирование, где залогом выступало само оборудование. Это позволило расти быстрее конкурентов, но создало высокие финансовые риски.

Четвёртая — точное попадание в момент дефицита. В 2023-2024 годах случилось редкое совпадение: взрывной рост спроса на AI-инфраструктуру при ограниченном предложении новых видеокарт. CoreWeave оказались в нужном месте в нужное время с нужными компетенциями.

Чего не хватает компании для устойчивого роста. Первое — диверсификация клиентской базы. Зависимость от двух клиентов на 77% выручки создаёт огромный риск. Если Microsoft или OpenAI пересмотрят стратегию, компания потеряет большую часть бизнеса.

Второе — положительный денежный поток. Компания пока не зарабатывает денег, а только сжигает их. Убыток растёт вместе с выручкой. Модель предполагает, что в будущем маржинальность вырастет за счёт масштаба, но пока это только прогноз.

Третье — контроль долговой нагрузки. $8 миллиардов долга при отрицательном денежном потоке — это бомба замедленного действия. Если рост выручки замедлится или маржинальность не улучшится, компания окажется в ловушке: недостаточно денег для обслуживания долга, недостаточно времени для выхода на прибыльность.

CoreWeave поставили всё на один рыночный момент. Они захватили окно дефицита вычислительных мощностей для искусственного интеллекта и превратили его в многомиллиардный бизнес за два года. Если AI-бум продолжится, а конкуренты не успеют нарастить мощности, CoreWeave станут одним из ключевых игроков новой технологической эры. Если окно закроется раньше — долг превратится из ускорителя в тормоз, и компания окажется в той же ситуации, что и многие другие гипер-растущие стартапы 2020-2021 годов, которые не успели выйти на прибыльность до того, как деньги закончились.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.