В первом квартале 2025 года ВкусВилл закрыл больше торговых точек, чем любой крупный ритейлер в России — 238 магазинов, десятую часть всей сети. Годом ранее компания открывала по 123 новых точки за квартал. При этом в 2024-м выручка выросла до 329 миллиардов рублей, а онлайн-доставка принесла половину оборота. Что происходит?
В январе-марте INFOLine зафиксировал сокращение торговых площадей сети на 10,5%. Пресс-служба компании назвала это «обычной практикой оптимизации» — закрывают нерентабельные локации, которые не оправдали ожиданий после тестирования. Одновременно количество дарксторов выросло на 5,5%, до 230 точек.
Цифры 2024 года показывают масштаб трансформации. Компания открыла 593 магазина и 79 дарксторов — в три раза больше, чем годом ранее. Доставка составила ровно половину выручки против 46,8% в 2023-м. Курьеры выполнили 127 миллионов заказов, в пиковые дни — более полумиллиона. База держателей карт лояльности выросла на 17% и достигла 8,8 миллиона человек.
Компания делает ставку на скорость. Сервис часовой доставки охватил 45% всех заказов, в Москве внутри МКАД — 83%. В непогоду и выходные доля онлайна превышает 50%. ВкусВилл инвестирует в инфраструктуру экспресс-доставки, одновременно избавляясь от офлайн-точек с низкой рентабельностью.
Экономика формата объясняет логику решений. Даркстор требует аренды складских помещений без витрин, минимума персонала для сборки заказов, исключает потери от краж. Классический магазин несет затраты на торговую площадь в проходимом месте, зарплату продавцов и кассиров, коммунальные платежи, потери от списаний. При равном объеме продаж даркстор показывает более высокую рентабельность.
Компания тестирует новые форматы — гастродарки, ночные магазины без продавцов, мультисервисные точки с фудкортами. Запустила специализированный магазин косметики «ВкусВилл Красиво», вышла в Казахстан с тремя торговыми точками. Внутренние проекты демонстрируют высокую динамику: кафе-пекарни в магазинах прибавили 76%, готовые блюда «Сгоряча» — 75% и преодолели порог в 3 миллиарда выручки, направление B2B выросло на 57%.
Но трансформация идет на фоне репутационных рисков. В 2023-2024 годах покупатели находили в товарах насекомых, плесень, просрочку. В апреле 2025-го житель Москвы обнаружил стекло в ореховой смеси, служба поддержки предложила бонусы вместо извинений. Премиальное позиционирование требует безупречного качества, скандалы разрушают доверие аудитории.
ВкусВилл проводит 770 тысяч внешних проверок качества — на 48% больше, чем годом ранее. Компания усиливает контроль поставщиков и планирует внедрить новые подходы к проверкам в 2025-м. Вопрос в том, успеет ли система качества восстановить репутацию быстрее, чем скандалы оттолкнут премиальную аудиторию.
Стратегия понятна — переход от классического ритейла к омниканальной экосистеме с приоритетом доставки. Закрытие четверти тысячи магазинов при росте выручки на 27% показывает, что формула работает. Но unit-экономика онлайна остается закрытой информацией. Компания не раскрывает рентабельность доставки, что может означать либо тонкую маржу, либо убытки, которые компенсируются объемом.
Конкуренция усиливается. Яндекс.Лавка, Самокат, Сбермаркет давят скоростью и ценами. Магнит заявил о фокусе на онлайн-канале в 2025 году. Лента увеличила показатели открытий на 15%. ВкусВилл опережал рынок, начав развивать доставку раньше конкурентов, но преимущество сокращается.
Что это значит для предпринимателей и топ-менеджеров
Масштаб не равен успеху. Рост количества точек создает иллюзию развития, но разрушает бизнес, если экономика юнита не сходится. ВкусВилл закрыл десятую часть сети и показал рост выручки на четверть — это результат фокуса на рентабельности, а не на количестве.
Выбор канала продаж определяет структуру затрат. Онлайн и офлайн требуют разной операционной модели, разных компетенций, разной инфраструктуры. Нельзя просто добавить доставку к существующей сети — нужно перестраивать всю систему, от логистики до учета.
Скорость тестирования важнее скорости масштабирования. Компания не боится признавать ошибки — открыли сотни точек, закрыли почти четверть тысячи. Это нормальная практика для стратегии быстрого тестирования. Главное — закрывать нерентабельное быстрее, чем оно съедает прибыль от успешного.
Экосистемный подход дает дополнительную маржу. Кафе-пекарни, готовые блюда, корпоративное питание, B2B-направление — всё это сервисы вокруг основного продукта, которые могут приносить более высокую маржинальность, чем торговля товарами под СТМ.
Компетенции, которые двигали компанию
ВкусВилл построил бизнес на четырех ключевых способностях. Во-первых, операционная эффективность логистики — компания создала систему, способную обрабатывать полмиллиона заказов в день с доставкой в течение часа. Это требует алгоритмов маршрутизации, интеграции управления запасами, мобильных приложений для сборщиков.
Во-вторых, управление товарной линейкой под собственной маркой. Когда 95% ассортимента — это СТМ, контроль качества и работа с поставщиками становятся критически важными. Компания выстроила цепочку от производителя до покупателя, минуя посредников.
В-третьих, способность быстро тестировать форматы. Гастродарки, ночные магазины, мультисервисные точки, косметика — компания не боится экспериментировать и масштабирует только то, что доказало эффективность. Это требует гибких процессов и культуры, которая не наказывает за неудачные тесты.
В-четвертых, построение экосистемы сервисов. Кафе, готовые блюда, корпоративное питание, B2B — всё это дополнительные точки контакта с клиентом и источники выручки, которые усиливают основной бизнес.
Чего не хватает
Репутационный менеджмент остается слабым местом. Скандалы с качеством продолжаются, реакция службы поддержки на жалобы неадекватна для премиального бренда. Предложение бонусов вместо извинений за стекло в еде разрушает позиционирование быстрее, чем реклама его строит.
Прозрачность экономики онлайна вызывает вопросы. Компания не раскрывает рентабельность доставки. Это может означать, что показатели либо на грани окупаемости, либо пока убыточны, и компания покрывает потери за счет офлайн-продаж. Если онлайн не выходит в плюс при текущем масштабе, стратегия становится рискованной.
Конкурентное преимущество в доставке сокращается. ВкусВилл начал раньше других, но крупные игроки наращивают возможности. Яндекс.Лавка с её технологиями и капиталом, федеральные сети с их масштабом — конкуренция будет только усиливаться.
Стратегия офлайна остается неясной. Компания одновременно закрывает сотни магазинов и открывает новые форматы. Критерии успешности размыты — непонятно, какие локации перспективны, какие нужно закрывать, как оценивать эффективность новых форматов до их масштабирования.
Через год картина прояснится. Если в первом квартале 2026-го ВкусВилл продолжит закрывать офлайн-точки при росте выручки — стратегия сработала. Если начнут закрывать дарксторы или рост выручки замедлится — придется пересматривать модель. Компания делает большую ставку на будущее онлайн-доставки продуктов, и следующий год покажет, насколько эта ставка оправдана.
Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.
