Стокгольмская компания Vakanta за четыре года выросла на 4 500 процентов. Затем обанкротилась. Разбираем, почему головокружительный рост может убить бизнес быстрее, чем стагнация.
Начало: проблема в 50 миллиардов долларов
В 2013 году Юхан Хансон и Самир Мохсен столкнулись с очевидной неэффективностью. Крупные компании ежегодно тратят десятки миллиардов на внешних консультантов, но управляют этими расходами через разрозненные Excel-таблицы, почту и телефонные звонки. Никто не видит полную картину: сколько платим, кому платим, за что платим. Никто не может сравнить консалтинговые агентства между собой или оценить качество их работы.
Сооснователи создали Vakanta — SaaS-платформу для управления внешним персоналом. Система помогала находить консультантов, нанимать их, контролировать работу, обрабатывать платежи и анализировать эффективность затрат. Решение закрывало реальную боль корпоративных закупщиков: вместо хаоса получали прозрачность и контроль.
Взлёт: от стартапа до пятого места в Европе
Рынок ответил быстро. За период с 2019 по 2022 год компания показала среднегодовой темп роста 358,9 процента. Financial Times и Statista поставили Vakanta на пятое место среди самых быстрорастущих технологических компаний Европы. Deloitte включил её в свой рейтинг. Пресса называла Vakanta второй по скорости роста технологической компанией Швеции.
Модель масштабировалась легко: SaaS не требует физической инфраструктуры, клиентов можно добавлять без пропорционального роста издержек. Каждый новый корпоративный заказчик приносил повторяющуюся выручку через подписку. Платформа решала проблему, которая есть у любой крупной компании с внешними подрядчиками — значит, потенциальный рынок огромен.
Технологическая составляющая сработала как ускоритель. Автоматизация процессов давала клиентам экономию времени и денег. Централизация данных позволяла принимать решения на основе аналитики, а не интуиции. Чем больше агентств и консультантов попадало в систему, тем ценнее становилась платформа для новых клиентов — классический сетевой эффект.
Падение: когда рост становится токсичным
В ноябре 2024 года Vakanta объявила о банкротстве. Активы выкупила норвежская Visma через свой продукт Visma Proceedo. История закончилась не IPO или многомиллиардной оценкой, а распродажей имущества.
Что произошло? Публичных данных мало, но картина складывается типичная для агрессивно растущих технологических компаний. Vakanta научилась быстро привлекать клиентов, но, видимо, не научилась их удерживать или монетизировать устойчиво. Возможно, компания наращивала базу за счёт скидок и демпинга, убивая собственную маржинальность. Возможно, тратила на маркетинг и продажи больше, чем приносил клиент за весь жизненный цикл.
Рост на 4 500 процентов за четыре года звучит впечатляюще, но важна база, с которой начинали считать. Если стартовая выручка была минимальной, то даже при быстром росте абсолютные цифры могли оставаться недостаточными для покрытия операционных расходов. SaaS-компании на ранних стадиях часто жертвуют прибыльностью ради захвата рынка, но если точка безубыточности остаётся за горизонтом слишком долго, денег просто не хватает.
Вероятно, Vakanta столкнулась с классической ловушкой масштабирования: компания умела продавать продукт, но не умела создавать устойчивую экономику вокруг него. Привлекать клиентов — одна компетенция. Удерживать их — другая. Делать так, чтобы клиенты платили больше, чем стоит их обслуживание — третья. Vakanta явно преуспела в первом и провалилась где-то в остальном.
Что пошло не так: компетенции роста без компетенций выживания
Компания двигалась за счёт сильных продуктовых и маркетинговых компетенций. Они создали работающий продукт, который решал реальную проблему. Они умели рассказывать о нём так, что клиенты приходили. Они встроились в правильный тренд — цифровизацию корпоративных процессов — и оседлали волну спроса на прозрачность и контроль затрат.
Но, судя по финалу, Vakanta не хватило финансовой дисциплины и операционной устойчивости. Вероятно, в компании не было достаточно сильной команды по unit-экономике, которая бы жёстко контролировала стоимость привлечения клиента относительно его жизненной ценности. Не хватило компетенций в управлении денежными потоками: возможно, компания сжигала средства быстрее, чем зарабатывала, надеясь на следующий раунд инвестиций, который не случился.
Ещё одна гипотеза — недостаток стратегической гибкости. Быстрый рост требует постоянной адаптации: менять ценообразование, пересматривать целевые сегменты, отключать неэффективные каналы. Если компания зациклилась на одной стратегии захвата рынка и не корректировала курс по мере изменения условий, банкротство становится вопросом времени.
Что это значит для предпринимателей и топ-менеджеров
Кейс Vakanta — напоминание, что рост сам по себе не цель. Рост без устойчивости — это движение к обрыву на высокой скорости. Для руководителей средних компаний, которые смотрят на технологические стартапы как на образец масштабирования, история Vakanta предлагает три урока.
Первый: следите за экономикой клиента, а не только за их количеством. Сто клиентов, которые приносят убыток после вычета затрат на их обслуживание и привлечение, хуже десяти прибыльных. Важны не темпы роста в процентах, а абсолютная прибыль в деньгах.
Второй: масштабирование обнажает слабости бизнес-модели, а не скрывает их. Если модель не работает на малых оборотах, она сломается на больших. Прежде чем жать на газ, убедитесь, что машина едет в правильном направлении и не разваливается по дороге.
Третий: рост требует баланса компетенций. Продуктовые и маркетинговые навыки помогают взлететь, но без финансовой грамотности, операционного контроля и стратегической гибкости полёт заканчивается падением. Команда должна уметь не только привлекать клиентов и строить продукт, но и считать деньги, контролировать издержки, адаптироваться к изменениям рынка.
Vakanta показала, как выглядит кратный рост. А потом показала, как выглядит цена этого роста без фундамента устойчивости. Для средних компаний, которые хотят расти быстро, это не аргумент против амбиций. Это аргумент за то, чтобы амбиции подкреплялись цифрами, дисциплиной и здравым смыслом.
Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.