В январе 2008 года владельца крупнейшей парфюмерной сети России задержали на выходе из офиса на Красной Пресне. За три дня до этого он выкупил у инвесторов 40% акций за 400 миллионов долларов, став единоличным владельцем компании стоимостью в миллиард. Через 11 месяцев его империя перестала существовать. Еще через полтора года следствие признало, что состава преступления не было — компания даже переплатила налоги.
История «Арбат Престиж» показывает, как бизнес, построенный на личных связях, рушится в один момент, когда эти связи оборачиваются против него.
Взлет без фундамента
В 1989 году выпускник медицинского института Владимир Некрасов вернулся из Парижа с простой идеей: в стране нет нормальной косметики. Он наладил поставки европейских брендов в Россию. До 1998 года компания работала только как дистрибутор, но появление сильных конкурентов — «Рив Гош» и «Л’Этуаль» — заставило выйти в розницу.
Первый магазин открылся в августе 1998 года в московском Очаково — два этажа трехэтажного здания, перед самым дефолтом. Ставка оказалась верной. «Арбат Престиж» делал ставку на доступную роскошь в гигантском формате. Ассортимент достигал 60 тысяч наименований в зависимости от площади магазина. Дефицит европейской косметики и парфюмерии создавал огромный спрос. Привыкшие закупаться впрок москвичи ездили за косметикой через весь город.
За пять лет сеть выросла до пятиэтажного парфюмерно-косметического центра на Крестьянской Заставе — крупнейшего в мире на тот момент. К 2007 году компания управляла 98 магазинами в России и на Украине с общей торговой площадью более 48 тысяч квадратных метров. Сеть открывала парфюмерные гипермаркеты площадью свыше тысячи квадратных метров — единственная в России.
В 2007 году оборот достиг 9,8 миллиарда рублей (471 миллион долларов). Компания контролировала 15% рынка парфюмерии и косметики в России. Некоторые бренды давали до 70% своих российских продаж через «Арбат Престиж». Компании принадлежало 13 объектов недвижимости в Москве общей площадью 33 тысячи квадратных метров.
Трещины в конструкции
Успех строился на двух вещах: дешевизне и связях. Некрасов умел договариваться с поставщиками, получать хорошие цены, быстро растаможивать товар. Но прозрачной операционной системы не было. Все держалось на личных отношениях владельца.
В 2004 году в компанию зашел «Тройка Диалог» с 40% акций за 100 миллионов долларов. Инвесторы пытались структурировать бизнес, готовили IPO. Закрыли треть магазинов, навели порядок в форматах. Но основная проблема осталась: компания зависела от непрозрачных схем поставок и таможенного оформления.
В 2003 году из ассортимента ушли Dior, Givenchy, Kenzo и Chanel. Концерн LVMH разорвал контракт из-за ценовой политики и слухов о контрафакте. К 2007 году большая часть премиальных брендов покинула полки «Арбат Престиж». В конце 2007 года не был продлен контракт с «Единой Европой» — эксклюзивным дистрибутором Nina Ricci, Paco Rabanne, Hugo Boss, Dolce&Gabbana, Moschino, Salvador Dali, Valentino, Max Factor. Сеть развернулась к масс-маркету, но репутация была подмочена. При оборотах почти в полмиллиарда долларов компания в 2007 году показала чистый убыток в 1,2 миллиарда рублей.
В феврале 2007 года Некрасов выкупил у «Тройка Диалог» 40% акций обратно за 400 миллионов долларов — в четыре раза дороже, чем они платили. Инвесторы заработали, но от IPO отказались. Компания осталась непрозрачной частной структурой. Обещанные 300 региональных магазинов так и не открылись. Вместо этого к началу 2008 года была закрыта почти половина магазинов в Москве и Санкт-Петербурге.
Обрушение системы
24 января 2008 года Владимир Некрасов был задержан по обвинению в уклонении от уплаты налогов на 50 миллионов рублей. Вместе с ним арестовали Сергея Шнайдера — консультанта, которого пресса называла Семеном Могилевичем, одним из теневых владельцев сети.
По версии следствия, компания создала схему с фирмами-однодневками для незаконного возврата НДС на сумму 155 миллионов рублей. Однако даже обвинение признавало: за все годы работы «Арбат Престиж» заплатил в бюджет более 70 миллионов долларов налогов.
Последствия были мгновенными. Поставщики прекратили отгрузки. Банки заморозили кредиты. 20 июня 2008 года компания допустила технический дефолт по облигациям на 1,5 миллиарда рублей, хотя через неделю погасила долг. К июню 2008 года в сети осталось 64 магазина — на 34 меньше, чем в январе. В октябре все украинские магазины продали сети «Ева». 15 декабря компания продала пять московских магазинов, чтобы рассчитаться с банками и поставщиками. В середине декабря компания официально уведомила поставщиков о прекращении деятельности. 24 декабря 2008 года в Москве работал последний магазин сети. В феврале 2009 года он закрылся.
Летом 2009 года Некрасова и Шнайдера освободили по истечении срока содержания под стражей. В апреле 2011 года уголовное дело прекратили «за отсутствием состава преступления». В октябре 2010 года Арбитражный суд Москвы полностью отменил налоговые претензии на 66 миллионов рублей, а в апреле 2011 года Федеральный арбитражный суд отклонил жалобу налоговой на решение об отмене требований на 155 миллионов рублей. Экспертиза показала, что компания переплатила налоги.
За полтора года следствия сеть из 98 магазинов с оборотом в полмиллиарда долларов перестала существовать. Владимир Некрасов отказался от компенсации за незаконное преследование — по тогдашним законам она составляла 9300 рублей в месяц. Он полностью ушел в коллекционирование живописи. К тому моменту у него было около семи тысяч картин.
Чему это учит
Бизнес «Арбат Престиж» держался на трех вещах: личных связях владельца, умении договариваться с поставщиками и непрозрачных схемах работы. Когда владелец оказался за решеткой, вся конструкция рухнула за 11 месяцев.
У компании не было второго уровня управления, способного работать без Некрасова. Не было прозрачной системы поставок, которая продолжала бы работать без личных контактов. Не было защиты от репутационных рисков — слухи о контрафакте и налоговые претензии мгновенно разрушили доверие поставщиков и банков.
Конкуренты тем временем развивались. «Л’Этуаль» к 2007 году имел 200 магазинов против 98 у «Арбат Престиж». «Иль де Боте» сохранял премиальный ассортимент. Обе сети строили системный бизнес с прозрачными процессами.
«Арбат Престиж» показал выдающуюся компетенцию в стартовом захвате рынка. Некрасов умел находить дефицитный товар, договариваться о поставках, растаможивать груз, открывать магазины в правильных местах. Он создал уникальный для России формат парфюмерных гипермаркетов площадью больше тысячи квадратных метров с ассортиментом до 60 тысяч наименований. Это компетенции предпринимателя-первопроходца, который чувствует рынок и умеет быстро захватывать долю в условиях дефицита.
Но компания не развила компетенции масштабирования. Не создала прозрачную операционную систему, где процессы работают независимо от личности владельца. Не построила корпоративное управление с эффективным вторым уровнем менеджмента. Не вышла из зависимости от сомнительных схем работы. Не научилась управлять репутационными рисками — потеря премиальных брендов в 2003 году стала первым звонком, который проигнорировали. Не смогла адаптироваться к изменению рынка от дефицита к конкуренции. Когда рынок перешел от голода к выбору, этих пробелов оказалось достаточно для краха.
Для предпринимателей и топ-менеджеров средних компаний урок простой: бизнес на личных связях работает на старте, но не масштабируется. Если ваша компания разрушится за 11 месяцев без вас — у вас нет компании, у вас есть только вы. Стратегия не может быть секретом владельца. Операционная система не может быть черным ящиком. Второй уровень управления не может быть декорацией. Репутация не может строиться на слепом доверии к личности основателя.
Компетенции захвата рынка принципиально отличаются от компетенций удержания позиций. Некрасов блестяще умел договариваться, находить товар, быстро действовать. Но он не создал систему, которая работает без него. Не выстроил прозрачные процессы. Не сформировал команду, способную заменить его. Убыток в 1,2 миллиарда рублей при обороте в 9,8 миллиарда — это не просто плохой год. Это признак того, что бизнес-модель перестала работать, а управленческая команда не смогла ее трансформировать.
Когда система держится на одном человеке и непрозрачных договоренностях, любой внешний удар — уголовное дело, болезнь владельца, смена политической конъюнктуры — разрушает всю конструкцию. Не за годы. За месяцы.
Подписывайтесь на мой Телеграм-канал: ДВИЖЖЖ! Жаркова.